Die vier goldenen Entwicklungs-Regeln, um Mitarbeitende zu binden

Kann ein gutes Performance Management die Mitarbeiterbindung stärken? Viele meinen ja! Eine Studie von LinkedIn ergab, dass 94 % aller Beschäftigten länger im Unternehmen bleiben würden, wenn es aktiv in ihre berufliche Weiterentwicklung investieren würde.

Für Unternehmen heißt das aber nicht nur, mehr in Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten (L&E) zu investieren, sondern auch ihre komplette Herangehensweise zu überdenken. „Die Mitarbeiterentwicklung muss auf neue Lerngewohnheiten abgestimmt sein. Nur allgemeine Schulungen anzubieten, reicht einfach nicht mehr aus,“ so Ruth Thomas, Head of Learning, Performance und Development bei Personio.

In diesem Artikel erfahren Sie, warum Sie Ihr aktuelles Entwicklungsgerüst überdenken und welche vier Regeln Sie dabei beachten sollten.

Binden Sie Mitarbeitende durch ein optimiertes Performance Management.

Wie HR-Abteilungen die Mitarbeiterentwicklung angehen sollten

Auch ohne große Kündigungswellen ist es eine echte Herausforderung, Spitzenkräfte zu halten. Laut einer Studie von Qualtrix sind ungenügende Karriereaussichten ein Hauptgrund für die Abwanderung von Arbeitskräften. 56 % der Befragten beklagten sich über mangelnde Entwicklungsmöglichkeiten, insbesondere während der Pandemie.

Im Performance Management muss sich also etwas tun, aber was? Für Ruth ist die Antwort klar: „Ich persönlich mag den Begriff L&E eigentlich gar nicht. Für mich ist er zu eingrenzend. Meiner Meinung geht es bei L&E nicht nur um die Entwicklung von Mitarbeitenden, sondern auch um die Entwicklung der gesamten Organisation.“

„Entwicklung zeigt sich in den verschiedensten Formen. Es geht darum, zu verstehen, wo man als Organisation steht, wo die Talente in der Organisation stehen, und wie man zwischen diesen beiden Aspekten effektiv eine Brücke baut.“

Ruth Thomas

Laut Ruth hat sich das Verhältnis von L&E und organisatorischer Entwicklung verändert. L&E wird zu einem wichtigen strategischen Hebel für das Management. Das bedeutet, dass traditionelle Schulungen zwar immer noch relevant sind, sich viele Organisationen aber nur auf das „Lernen“ und nicht auf die Weiterentwicklung konzentrieren.

Deswegen bleiben L&E-Aktivitäten eher performativ, als dass sie wirklich Wirkung zeigen. Ruth empfiehlt vier Regeln für den Aufbau eines sinnvolles L&E-Programms, um die Mitarbeiterbindung in Ihrer Organisation zu stärken.

Regel Nr. 1: Organisatorische und inhaltliche Pfeiler zusammen betrachten

Laut einer Studie bewerten Arbeitgeber ihre Lern- und Entwicklungsprogramme doppelt so häufig als zufriedenstellend wie Arbeitnehmer. Das ist eine ziemlich große Kluft zwischen dem, was Unternehmen qualitativ anzubieten glauben, und dem, was Mitarbeitende tatsächlich empfinden.

Ruth empfiehlt, sich die organisatorische Struktur zuerst anzusehen und Entwicklungsmaßnahmen auf dieser Basis zu definieren. Praktisch sieht das folgendermaßen aus:

  • Überlegen Sie, welche Fähigkeiten für Ihr Unternehmen am meisten wert sind (z. B. in Bezug auf Ihr Produkt, Ihren Kundendienst oder einen anderen Kernbereich Ihrer Arbeit).
  • Machen Sie die Bedeutung dieser Kernkompetenzen für Ihre Mitarbeitenden greifbar. Verdeutlichen Sie in größeren Meetings, warum diese Kompetenzen so wichtig sind, und halten Sie darauf basierend Schulungen ab.
  • Nachdem Sie diese Grundlage geschaffen haben, können Sie wichtige Kernkompetenzen erweitern (und Ihren Mitarbeitenden diese Optionen anbieten – mehr dazu später).

Ruth erklärt: „Dies hilft, ein Ökosystem zu schaffen, in dem sich Mitarbeitende aktiv fürs Lernen entscheiden. Sie bieten ihnen damit die Möglichkeit, sich ihr eigenes “Lernabenteuer” zu gestalten. Dieses besteht dann aus einer Mischung an Lernmöglichkeiten, die von Ihrer Organisation und den Mitarbeiter:innen geschätzt werden.”

Best Practice

Ihre Mitarbeitenden sind grundsätzlich engagierter, wenn Ihre Organisation Folgendes vorweisen kann:

  • Eine wachstumsorientierte Denkweise – Ein Unternehmen muss seinen Mitarbeitenden die Möglichkeit geben, Risiken einzugehen, Fehler zu machen und daraus zu lernen. Vor allem Führungskräfte müssen diese „ersten Chancen zum Scheitern“ vermitteln und managen können.
  • Eine echte Feedback-Kultur – Eine Lernkultur kann nur dann erfolgreich sein, wenn Feedback gut gegeben und angenommen wird. Diesen Punkt zu erreichen, ist oft schwer, doch es lohnt sich. Eine gute Feedback-Kultur verstärkt so gut wie jede Lern- und Entwicklungsinitiative.

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Regel Nr. 2: Eine Vielfalt an Optionen anbieten

L&E sollte als ganzheitliche HR-Funktion anerkannt werden. Teams müssen in die Lage versetzt werden, proaktiv handeln zu können. Sie müssen sich einen Überblick über die gesamte Talentlandschaft ihrer Organisation verschaffen und Wege finden können, um eine Wachstumsmentalität und konstruktive Feedback-Kultur zu fördern.

Ruth erklärt: „Traditionell bestand L&E aus Leuten, die Schulungen anboten und koordinierten. Jetzt bauen wir ein Ökosystem auf, in dem Lernende ihre Karriere selbst vorantreiben können. Dafür ist ein aktives Mitwirken der Mitarbeitenden essentiell und fast obligatorisch, um ein gutes L&E überhaupt zu gewährleisten.“

„Berücksichtigen Sie, wie Mitarbeitende heute lernen wollen, und binden Sie diese Erkenntnis in den Arbeitsalltag und die berufliche Weiterentwicklung ein.“

Wie könnte das im Alltag aussehen? Ruth empfiehlt, traditionelle Lernerfahrungen (sie unterstützen die Kernkompetenzen, auf die Ihre Organisation Wert legt) mit besser skalierbaren Maßnahmen zu kombinieren, wie z. B.:

  • Mentoring oder Reverse-Mentoring
  • Buddy-Programme
  • Job Shadowing oder Job Rotations
  • Internes oder externes Coaching

Eine Weiterentwicklung kann auch durch erweiterte Herausforderungen stattfinden (d. h. zusätzliche Verantwortlichkeiten, die Mitarbeitende in ihrer Rolle fordern), oder in Form von kohortenbasiertem Lernen mit realen Geschäftsproblemen, oder Reverse Onboarding (Feedback-Sitzungen, die neuen Mitarbeitenden helfen, bestehende Prozesse zu hinterfragen).

Regel Nr. 3: Entwicklung durch Führungskräfte fördern

Die treibenden Kräfte für Weiterentwicklung und die damit zusammenhängende Mitarbeiterbindung sind Führungskräfte. „Leitende Führungskräfte müssen als Vorbilder fungieren, um L&E-Initiativen zu aktivieren. Eine Herausforderung bei L&E ist oft, dass Leute keine Zeit haben. Sie wissen, dass es wichtig ist, sie wollen es auch, sie skizzieren einen Plan, aber dann verschwindet er in einem Ordner und taucht nie wieder auf“, sagt Ruth.

Sowohl leitende Führungskräfte als auch Vorgesetzte müssen Wege finden, passende Entwicklungsmaßnahmen für ihre Mitarbeitenden zu definieren und Zeit für sie zu schaffen – und mit gutem Beispiel vorangehen. Allein die Vorbildfunktion kann für die Mitarbeiterbindung entscheidend sein.

Außerdem können Sie Ihre Führungskräfte folgendermaßen aktivieren:

  • Wachstumszyklus und Frequenz – Definieren Sie, wann und wie oft man von Führungskräften erwarten kann, dass sie über die Weiterentwicklung von Mitarbeitenden sprechen sollten.
  • Qualität von Beurteilungsgesprächen – Gestalten Sie Gespräche, die Führungskräfte befähigen, Mitarbeitende zu coachen, und Mitarbeitende befähigen, ihre eigene Karriere zu steuern.
  • Ausbau von Führungsqualitäten – L&E spielt hier eine Rolle, indem Schulungen angeboten werden, die speziell auf Führungskräfte zugeschnitten sind, um ihnen die Fähigkeiten zu vermitteln, die sie zur Förderung ihrer Teams brauchen.

Unseren vollständigen Leitfaden zur Weiterentwicklung von Führungskräften finden Sie unter diesem Link.

Dank Daten bessere Entwicklungsmaßnahmen definieren

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Regel Nr. 4: Legen Sie das Fundament mit einer passenden Kultur

Wie können Sie jetzt in den Turbogang schalten, um Mitarbeitende zu binden? Ruth empfiehlt, dass Sie bei Ihrer Kultur anfangen. Hören Sie Ihren Mitarbeitenden zu und bemühen Sie sich, dass Mitarbeitende Schulungen mit dem Gefühl verlassen, gefordert, aber nicht überfordert zu sein. So „spüren“ sie am besten, dass sie sich weiterentwickeln.

Best Practice

Eine Kultur von Feedback und Entwicklung bildet das grundlegende Fundament. Ihre Organisation muss definieren, wie Entwicklung im gesamten Kontext aussieht. Dabei geht es nicht einfach um jährlich stattfindende Kurse oder Workshops, sondern um kontinuierliches Lernen, das von Feedback gestützt wird.

„Wenn es um Feedback geht, gibt es immer Verbesserungsmöglichkeiten. Für mich ist es entscheidend, einen sicheren mentalen Rahmen zu schaffen, in dem wir gut Feedback geben können“, empfiehlt Ruth. Gleich danach kommen Strategien, Mitarbeitenden zuzuhören:

  • Die ersten Schritte – Viele Organisationen machen dies bereits: Umfragen zur Einbindung, zum Onboarding und beim Austritt.
  • Die Zeit dazwischen – Auch außerhalb dieser ersten Berührungspunkte passiert viel. Zuhören kann in Form von Impulsumfragen, spontanem Feedback, Mitarbeitergesprächen und mehr stattfinden.
  • Daten über Daten – Wenn man diese qualitativen Daten (wie z. B. Interview-Feedback) mit Datenpunkten (wie z. B. frühzeitiger oder ungewollter Fluktuation) über einander legt, kann man eine Menge herausfinden.

Nicht zuletzt geht es darum, Ihren Mitarbeitenden das Gefühl zu geben, dass sie sich weiterentwickeln. Beim Lernen geht es nicht nur darum, neues Wissen zu erlangen, sondern auch um neue Erfahrungen. Manchmal können sich solche zusätzlichen Verantwortlichkeiten und Herausforderungen für Mitarbeitende zwar anstrengend anfühlen, aber letztendlich fühlen sie sich auch gefordert, in ihrer Arbeit stetig besser zu werden. Und dann spüren sie ihre Weiterentwicklung auch im Kontext des Engagements, das Ihre Organisation für die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeitenden an den Tag legt.

„Für mich besteht die Definition von Lernen innerhalb einer Organisation darin, dass sich Mitarbeitende fragen: ‘Habe ich mich heute zu einem bestimmten Zeitpunkt gefordert gefühlt?’“

Bindung durch langfristige Attraktivität

Die von Ruth skizzierten Regeln sind ein Anfang. Sie sind ein Weg, nicht nur Ihre L&E-Bemühungen zu überdenken, sondern auch ihr Potenzial, wenn es darum geht, Mitarbeitende weiterzuentwickeln, Fähigkeiten zu verbessern und langfristig zu halten. Und davon profitieren alle.

Leistung zur Priorität machen

Performance mit Personio