Entwicklung von Führungskräften: Kennen Sie die 70/20/10-Regel?

Führungskräfte entwickeln

Ob bei Großkonzernen oder kleinen Startups, erstklassige Führungskräfte machen den Unterschied. In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie einen Rahmen für die Entwicklung Ihrer Führungskräfte gestalten, warum sie die 70/20/10-Regel anwenden sollten und was die meisten Unternehmen immer wieder falsch machen.

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Was ist Führungskräfteentwicklung?

Bei der Entwicklung von Führungskräften kommt es auf Prozesse, Potenziale und die richtigen Rahmenbedingungen an. Sie helfen Leadern dabei, ihre Fähigkeiten im Kontext einer Organisation auszubauen. Kurz gesagt: Führungskräfteentwicklung sorgt dafür, dass Führungskräfte Ihr Unternehmen erfolgreich leiten.

Warum sollten Sie Führungskräfte entwickeln?

Führungskräfteenwicklung stellt sicher, dass alle im Unternehmen an einem Strang ziehen. Stellen Sie sich vor, Ihre Führungskräfte kommen vom Unternehmenskurs ab. Dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sie ihr Team oder die gesamte Organisation mitreißen.

christian westin personio

Christian Westin ist  Leadership Development Manager bei Personio.

Christian Westin, Leadership Development Manager bei Personio, drückt es so aus: “Führungskräfte wirken im Unternehmen wie Verstärker. Sie üben großen Einfluss auf die ganze Organisation aus, weshalb ihre Entwicklung besonders wichtig ist.”

In einem Unternehmen, das schnell wächst oder sich im starken Wettbewerb behaupten muss, werden hohe Erwartungen an Führungskräfte gestellt. Sie zu entwickeln bedeutet also auch, ihnen die Tools an die Hand zu geben, um ihre Leistung bestmöglich abrufen zu können.

Entwicklung von Leaders und Entwicklung von Managern – ist das dasselbe?

Führung und Management gehen Hand in Hand und sollten deshalb nicht als zwei voneinander getrennte Themen behandelt werden. Die Frage ist, wie beeinflussen sie sich gegenseitig?

In seinem Buch “Leadership for the Twenty-First Century” stellt der Autor Joseph C. Rost fest, dass erstklassige Führung, eine von großem Einfluss gekennzeichnete Beziehung zwischen “Leader und Follower” ist. Die Beziehung zwischen “Vorgesetztem und Mitarbeitendem” wird dagegen eher als autoritätsbasierte Beziehung beschrieben. Bei ersterer geht es um Transformation, bei letzterer geht es um Koordination. Dennoch schließen sie sich nicht aus.

“Leadership” sei gerade ein Trendwort, sagt Christian. “Aber wenn man einige Kernfunktionen auf Management-Level auslässt, versäumt man vielleicht auch den Teil mit der Inspiration.”

Eine Führungspersönlichkeit, die inspirierend oder transformierend wirken will, muss über die entsprechenden Management-Qualitäten verfügen. Dies sind einige der wichtigsten funktionalen Fähigkeiten, aber sie werden vielleicht nicht als traditionelle “Führungsqualitäten” angesehen.

Führungspotenziale entfalten mit strategischem Performance Management

Feedback Performance Übersicht

Legen Sie gemeinsam Ziele fest, die auf das Unternehmenswachstum einzahlen und nutzen Sie  Bewertungsskalen, um wirkungsvoll Feedback zu geben.

Welche Arten von Führungskräften gibt es?

Führungskräfte können im Unternehmen unterschiedliche Rollen einnehmen, zum Beispiel:

  • als Coach
  • als Mentor
  • als Co-entrepreneur 
  • als Autoritätsperson / Manage

Jede dieser verschiedenen Rollen erfordert einen anderen Entwicklungsweg. Jede benötigt unterschiedliche Fähigkeiten, die die Führungskraft so gut beherrschen muss, dass sie, je nach Situation, in jeder dieser Rollen glänzen kann.

Die große Frage: Wie entwickelt man Führungspersönlichkeiten?

Die Ausgangsbasis: Ermitteln Sie, wie es aktuell um Ihre Führungskräfte bestellt ist.

Hier mahnt Christian zur Vorsicht: “Organisationen sollten die Führung in Ihrem Unternehmen kontinuierlich auf dem Radar haben. Es reicht nicht, sich einmal den Status quo anzusehen und diesen dann immer als Maßstab zu nehmen… Führung verändert sich, sie ist fließend, daher sollten man sie fortlaufend messen”, erklärt er. Der nächste Schritt besteht darin, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten für Führungskräfte zu konzipieren und zu entwickeln, um die Fähigkeiten innerhalb der Organisation zu verbessern.

Wichtig: Der “One-fits-all”-Ansatz funktioniert hier nicht. Jede Führungspersönlichkeit braucht etwas anderes. Finden Sie deshalb heraus, welcher Entwicklungspfad für jede einzelne Führungskraft passt (und welcher ihren Karriereweg am besten stützt).

Maßgeschneidertes Feedback für alle Entwicklungspfade

Feedback Meeting

Legen Sie Initiativen und Ziele fest, um das Unternehmenswachstum voranzutreiben. Standardisierte Feedbackbögen und Selbstreflexionen ermöglichen effektive und maßgeschneiderte Feedback-Meetings.

 

Zwischenfazit

Mit diesen drei Schritten sollten Sie bei der Führungskräfteentwicklung beginnen:

  • Bestimmen Sie den “Führungsstand” in Ihrem Unternehmen
  • Entwickeln Sie Lern- und Entwicklungspläne
  • Entwerfen Sie Entwicklungspfade für die verschiedenen Führungskräfte

Wesentliche Faktoren bei der Führungskräfteentwicklung

Bei der Entwicklung von Führungskräften nennt Christian einen weitere wichtigen Punkt: “Unternehmen haben ihre eigene, einzigartige Struktur, und Führungskräfte müssen sich diesem Kontext anpassen und darin wachsen”, betont er.

Ein wesentliches Element der Führungs- und Managemententwicklung ist genau das: die Vermeidung eines Ansatzes, der versucht, die unterschiedlichen Ausprägungen von Führung über einen Kamm zu scheren. Die Entwicklung von Führungskräften ist essentiell, aber sie kann eben auf ganz unterschiedliche Weise erfolgen.

Unternehmen in allen Wachstumsphasen, aller Strukturen und Branchen müssen sich damit abfinden, dass sich Führung ändern wird – denn auch die Anforderungen an Führungskräfte ändern sich.

Mit jeder neuen Ebene im Unternehmen, mit jeder neuen Führungskraft und jedem neuen Fachbereich wird “Führung” komplexer. Manche Führungskräfte wollen eher operativ arbeiten, andere sehen ihre Leidenschaft in der Motivation von Mitarbeitenden. Sie sehen – unterschiedliche Führungswege sind entscheidend.

Wie entwickelt man einen Leadership Development Plan?

Immer wieder stellt Christian fest, dass die meisten Unternehmen die Führungskräfteentwicklung falsch angehen. Es kommt nämlich auf die richtige Balance an. 70/20/10, das ist die Faustregel, wenn es um die Planung der Führungsentwicklung geht, das bedeutet:

100%WAS?WIE?
10%Formale TrainingsPräsenzunterricht, Online-Kurse, Selbststudium, Arbeit mit Zeugnissen.
20%Lernen von anderenCoaching, Berufsgruppen, Mentorenschaft, 360º-Feedback, Karrieregespräche, Einzelgespräche.
70%Training am ArbeitsplatzHospitationen, Action Learning, Übernahme neuer Projekte in verschiedenen Funktionen/Abteilungen, neue Aufgaben.

“Die meisten Unternehmen halten sich nicht an diese Faustregel. Sie verwenden 70 % der Zeit für formelle Trainings. Dafür zu bezahlen, dass jemand an deinem Seminar teilnimmt, sollte nicht den Löwenanteil in Ihrer Führungskräfteentwicklung ausmachen”, sagt Christian.

Stellen Sie also einen Plan auf, der sich darauf fokussiert, Führungskräfte in der Praxis besser werden zu lassen. Die Theorie kann unterstützend hinzukommen, etwa durch Seminare und Mikro-Lernangebote, sie sollte aber nicht im Zentrum stehen. Der Schlüssel liegt in maßgeschneiderten Entwicklungsplänen für Ihre Führungskräfte. “So können Führungskräfte ganz individuell lernen”, erklärt Christian.

Ein konkreter Plan hilft auch dabei, Schulungsprogramme, in die Praxis umzusetzen. So sorgen sie dafür, dass diese Trainings nicht als Randnotiz in Ihrem Tagesplaner enden.

Wie beurteilt man Führungskräfte?

Wer Führungskräften entwickelt, muss sie auch bewerten. Dafür ist es wichtig, klare KPIs zu haben, an denen die Leistung gemessen wird. Die Grundlage dafür müssen nicht unbedingt nur Geschäftsergebnisse oder KPIs im herkömmlichen Sinne sein.

Sie sollten sich auch auf das konzentrieren, was Christian als “führungsspezifische Anforderungen” bezeichnet. Diese bemessen sich daran, auf welchem Weg sich die Führungskraft befindet, welche Erwartungen (Handlungen, Verhaltensweisen, Fähigkeiten usw.) in bestimmten Phasen an sie gestellt werden.

Verhält sich die Führungskraft entsprechend den Verhaltensweisen, die Ihr Unternehmen als wichtig erachtet? Gibt es konkrete Beispiele für dieses Verhalten in der Praxis? Haben sie sich jemals entgegen diesen Verhaltensweisen verhalten? Auch das könnte einen Einfluss auf Ihre Umsätze haben.

Messen Sie Performance fair und transparent

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Mithilfe qualitativ und quantitativ messbarer Ziele behalten Sie Entwicklungsfortschritte im Blick. Ziele, die mit Bonuszahlungen verknüpft sind, werden automatisch in die Gehaltsabrechnung übernommen.

 

Die ersten Schritte bei der Entwicklung von Führungskräften

Christian empfiehlt, mit einem Verständnis der Führungssituation im Unternehmen zu beginnen. “Versuchen Sie, den aktuellen Stand der Führung zu verstehen … und ermitteln Sie im Großen und Ganzen, wo die Führungskräfte stehen und was sie brauchen.”

So erhalten Sie eine Momentaufnahme des Status quo. Ihr Unternehmen ist einzigartig, deshalb müssen Sie herausfinden, wie Führung bei Ihnen tatsächlich gelebt wird (und nicht, wie Sie es sich wünschen).

In diesem Zusammenhang sollten Sie sich auch folgende Punkte ansehen:

  • Unternehmenskultur
  • Strategische Ausrichtung
  • Geschäftsanforderungen

“Sie sollten sowohl individuelle Entwicklungspläne aufstellen als auch solche, die für die gesamte Organisation einheitlich sind.”

Bei der Entwicklung von Führungskräften müssen Sie auch die Dynamik zwischen den Führungskräften verstehen. Aus diesem Grund kann es sinnvoll sein, ein gemeinsames “Führungsvokabular” zu etablieren – damit alle “die gleiche Sprache sprechen”.

Wie geht Personio bei der Entwicklung von Führungskräften vor?

Hier hat Christian das letzte Wort. “Bei Personio verwenden wir einen agilen, technisch inspirierten Ansatz. Das bedeutet, dass Ansätze zu entwickeln, messen, lernen und ständiges Iterieren für uns von zentraler Bedeutung sind. Wir optimieren Schritt für Schritt, probieren Dinge aus und sehen uns an, was funktioniert und was nicht.”

Ziele vereinbaren, Leistung steigern

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