Führungskräfteentwicklung galore: Unser Leitfaden für HR

Führungskräfteentwicklung_Frau hält Präsentation

Führungskräfteentwicklung ist aufwendig und sehr wichtig. Denn Sie brauchen jemanden, der es schafft, seine Mitarbeiter zu motivieren. Deswegen haben wir mit dem erfahrenen Leadership-Experten, Armin L. Rau, gesprochen. Er zeigt in diesem Artikel auf, worauf es bei Führungskräfteentwicklung ankommt und welche Fehler Sie vermeiden sollten.

Wenn Sie die Mitarbeiter-Performance sauber dokumentieren, wissen Sie frühzeitig, wer Führungskräfteentwicklung braucht. Personio hat eine hilfreiche Lösung dafür. Hier mehr dazu erfahren.

Definition: Was ist Führungskräfteentwicklung?

Unter Führungskräfteentwicklung fallen alle Maßnahmen, die das Denken und Handeln von Führungskräften verbessern. Führungskräfteentwicklung orientiert sich an der strategischen Entwicklung eines Unternehmens und berücksichtigt neben den fachlichen vor allem die persönlichen Anlagen und Interessen der lernenden Führungskräfte.

Warum ist Führungskräfteentwicklung wichtig?

Wenn Sie Ihre Mitarbeiter entwickeln, fühlen sie sich wertgeschätzt und erweitern zudem ihre sozialen und fachlichen Kompetenzen. All das steigert die Leistungsbereitschaft und auch das Ergebnis. Sprich: Es zahlt sich für Ihren Unternehmenserfolg aus. Zudem können Sie Ihre Mitarbeiter binden und verhindern, dass sie kündigen.

Als Arbeitgeber profitieren Sie also dreifach:

Die Verantwortung von HR bei der Führungskräfteentwicklung

Die Personalabteilung spielt eine wichtige Rolle bei der Führungskräfteentwicklung, denn sie setzt Programme auf, koordiniert sie mit den Fachabteilungen und sollte im besten Fall auch verfolgen, wie erfolgreich die gestarteten Maßnahmen sind.

In dreierlei Hinsicht ist HR an der Führungskräfteentwicklung beteiligt:

  • Unterstützend: Zum einen unterstützen HR-Experten Führungskräfte dabei, sich weiterzuentwickeln. Zum anderen unterstützt HR die Kollegen aus der Fachabteilung bei der Suche, Auswahl und Durchführung eines geeigneten Programms für ausgewählte Kandidaten.

Wichtig dabei ist laut Armin L. Rau, International Leadership Coach, dass angehende Führungskräfte von Mentoren begleitet werden. Das können bereits etablierte Führungskräfte sein oder auch Mentoren, die von außerhalb kommen.

Es sollte ein regelmäßiger Austausch und eine längerfristige Begleitung erfolgen. Bei der Wahl eines Mentors kann HR unterstützen. Achten Sie darauf, dass der Mentor eine ähnliche Entwicklung durchgemacht hat, wie der angehenden Führungskraft bevorsteht.

  • Moderierend: Führungskräfteentwicklung ist ein fortlaufender Prozess, der nur funktioniert, wenn sich Förderer und zu Fördernde regelmäßig austauschen:
    • Welche Entwicklungsziele stehen im Fokus?
    • Welche Maßnahme macht Sinn?
    • Welche Resultate hat eine Maßnahme gebracht?

Aufgabe von HR ist es, diesen Dialog zu fördern. Das kann auf informellem Weg (direkt nachfragen) oder auf formellem Weg (Termine für den Austausch vorschlagen) passieren.

  • Beratend: Ob eine Entwicklungsmaßnahme Sinn macht oder nicht, kann HR aus fachlicher Perspektive nicht immer beantworten, doch sie kann methodisch beraten (welche Maßnahme eignet sich, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen?) und sie sollte kritisch überprüfen, ob Initiativen aus organisatorischer Sicht Sinn machen (zahlt der Inhalt der Maßnahme auf die Erreichung der Unternehmensziele ein?).

Wie so oft, wirkt HR in verschiedene Richtungen: einmal Richtung Belegschaft und einmal Richtung Führungsebene. Dabei ist wichtig:

  • HR ist ein neutraler Partner der (zukünftigen) Führungskraft. Was ein Personalverantwortlicher unbedingt vermeiden sollte: aus Sympathie heraus bestimmte Mitarbeiter entwickeln (lassen). Das kann deshalb schwer fallen, weil HR für viele Mitarbeiter Anlaufstelle und Vertrauensperson ist, wodurch eine engere Beziehung entstehen kann. Die sollte jedoch kein Anlass dafür sein, jemandem einen Gefallen zu tun. Eine Entscheidung für die Förderung eines Mitarbeiters sollte auf Basis objektiver Kriterien erfolgen.
  • HR treibt Führungskräfteentwicklung pro-aktiv voran – unabhängig von operativem Druck. Das heißt: Befreien Sie sich als Personaler von administrativen Aufgaben, indem Sie Verwaltungsarbeit von einer Software automatisch erledigen lassen. So schaffen Sie sich die nötige Zeit für diese wichtige strategische Aufgabe.
  • HR sollte – wenn erforderlich – externe Hilfe in Anspruch nehmen, wenn es um die Durchführung von Maßnahmen wie Assessments geht. Der Aufwand für solche Programme ist groß, sowohl in personeller als auch in zeitlicher Hinsicht. Die Ressourcen haben Sie als Personaler in der Regel nicht, denn Ihr Tagesgeschäft läuft weiter. Zudem besitzen externe Dienstleister einschlägige Erfahrung, von der Sie profitieren.

Was sind Führungsaufgaben?

Führungskräfteentwicklung ist immer geprägt von der Zeit, in der sie stattfindet. Denn die Herausforderungen in der Unternehmenswelt verändern sich laufend, entsprechend verändern sich auch die notwendigen Aufgaben von Führung.

In einer sehr dynamischen und vernetzten Welt, wie sie aktuell vorherrscht, sind vor allem folgende Aufgaben Führungsaufgaben:

  • Veränderungen vorantreiben: Agilität und Flexibilität sind modische Stichwörter, die Sie als Arbeitgeber brauchen. Wenn Ihre Mitarbeiter offen sind für neue Herausforderungen und mutig, dann haben Sie größere Chancen, im Wettbewerb zu bestehen.
  • Zusammenarbeit fördern: Das gilt nicht nur innerhalb eines Teams, sondern abteilungsübergreifend und über Disziplinen hinweg
  • Mitarbeiter entwickeln
  • Entscheidungen treffen
  • Orientierung geben: Damit ist unter anderem das gemeint, was im Englischen oft “purpose” genannt wird. Nur wenn Ihre Mitarbeiter verstehen, warum sie ihren Job machen, werden sie es mit Leidenschaft tun. Eine Führungskraft hat die Aufgabe, Kollegen für eine Vision stark zu machen und auch in Zeiten des Wandels eine Richtung und Sicherheit zu geben.

Inhalte der Führungskräfteentwicklung

Aus den Aufgaben lassen sich die Inhalte der Führungskräfteentwicklung ableiten, die sich ebenfalls im Laufe der Zeit verändern können. Einige Kompetenzen sind jedoch konstant gefragt, weil es bei Führung immer um Entscheiden, Gestalten und Begeistern geht. Hier die wichtigsten:

  • Entscheidungs- und Delegationskompetenz; Durchsetzungsvermögen
  • Sozialkompetenz: Konflikt- und Problemlösekompetenz; Motivations- und Überzeugungsvermögen
  • Methodenkompetenz: Systemisches Denken
  • Zeitmanagement
  • Kommunikation

Instrumente der kontinuierlichen Führungskräfteentwicklung

Die Arbeitswelt der Zukunft wird – teilweise ist sie es schon jetzt – weniger hierarchisch sein.
Jeder wird mehr Eigenverantwortung übernehmen. Das verlangt einer breiten Mitarbeiterbasis gewisse Führungskompetenzen wie Entscheidungsstärke ab. Wenn Sie also zukunftsfähig sein wollen, dann sollten Sie Führungskräfteentwicklung sowohl als kontinuierlichen Prozess als auch als Angebot für die gesamte Belegschaft sehen.

Dauerhaft sollten Sie anbieten:

  • Mitarbeitergespräche: Hier werden Maßnahmen zur Weiterentwicklung besprochen, das kann über Selbstentwicklung erfolgen, durch Vorgesetzte oder durch formale Seminare (mehr dazu weiter unten im Text).
  • Zielvereinbarungsgespräche: Sie können in Mitarbeitergespräche integriert sein und ein, zweimal oder öfter im Jahr stattfinden. Hier geht es darum, Ziele zu stecken, die sich überprüfen lassen, wie zum Beispiel: x positive Verkaufsgespräche innerhalb von Zeitraum y.

Vorlage: Gemeinsam faire Ziele vereinbaren

Vorlage Zielvereinbarungen für Mitarbeiter
Ziele zu formulieren, ist nicht schwer. Sie ambitioniert und fair zu gestalten, fällt aber den wenigsten leicht. Diese Vorlage unterstützt Sie und Ihre Führungskräfte dabei.

 

  • Monetäre Anreize: Besondere Leistung sollten Sie auch finanziell honorieren. Wenn jemand also eine Führungsrolle und mehr Verantwortung übernimmt, dann sollte sie/er das auf dem Gehaltskonto spüren. Zwar hat Geld erwiesenermaßen weniger Einfluss auf die langfristige Zufriedenheit der Mitarbeiter, jedoch stellt es durchaus einen Motivator dar.
  • Karriere-Optionen: Beförderungsmöglichkeiten, Entsendungen, Job Rotation etc.
  • Online-Kurse: Es gibt gute Digital-Angebote, zum Beispiel von Coursera oder Udacity, die Mitarbeiter in freier Zeiteinteilung machen können. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter gegebenenfalls selbst nach passenden Programmen suchen und stehen Sie beratend zur Seite.

“Lebenslanges Lernen” ist wahrscheinlich ein passendes, wenn auch inflationär gebrauchtes Stichwort für kontinuierliche Führungskräfteentwicklung. Sie sollte nicht nur einmal im Jahr für eine Handvoll Auserwählter stattfinden, sondern laufend und für alle.

Ein anderes Stichwort ist maßgeschneidert. Machen Sie Angebote, die rollenspezifisch sind und auf individuelle Interessen und Stärken der Mitarbeiter eingehen. Dabei können Sie Kollegen auch ermutigen, selbst Vorschläge zu machen. Möglicherweise kennen die sogar Gratisangebote (zum Beispiel ausgewählte Online-Kurse), die sie gerne machen würden.

Methoden der ausgewählten Führungskräfteentwicklung

Neben den laufenden Angeboten sollten Sie Mitarbeitern die Möglichkeit geben, sich über ausgewählte Maßnahmen weiterzuentwickeln. Darunter:

  • Weiterbildungsmaßnahmen und Schulungen: Die können fachlicher Natur sein oder auch auf soziale Kompetenzen fokussieren. Ob online, inhouse oder über externe Anbieter hängt von der Zielsetzung und von Ihren Ressourcen ab.
  • Coaching: Das erfolgt in der Regel über eine externe Person, die individuell auf den Mitarbeiter eingeht und bestenfalls mehrere Male stattfindet. Coachings können vor allem in Krisenzeiten oder wenn Veränderungen anstehen, Sinn machen.
  • Mentoring: Sowohl Mitarbeiter aus Ihrem Unternehmen als auch Menschen von außerhalb bieten sich hierfür an. Wichtig ist, dass der Austausch kontinuierlich ist und das Verhältnis auf Vertrauen basiert.
  • Rotationsprogramme: Sie eignen sich besonders für erfahrenere Mitarbeiter, die für eine begrenzte Zeit Herausforderungen in neuen Fachgebieten suchen. Das fördert den Wissensaustausch innerhalb einer Organisation und steigert die Flexibilität der Mitarbeiter.
  • Auslandseinsatz: Der bietet sich vor allem bei solchen Unternehmen an, die einen Sitz in mehreren Ländern haben. Eine “Entsendung” kann zwischen einem und drei Jahre dauern.
  • Einzelseminare zum Thema Führung, die zwischen einem und fünf Tage dauern und bestenfalls außerhalb der eigenen Räumlichkeiten stattfinden.
  • Change-Agent-Programme: Steht eine Organisation oder eine Abteilung vor einer Veränderung, dann brauchen Sie Mitarbeiter, die diese Veränderung begleiten. Das können Change Agents sein, die Sie entwickeln.

“Tolle Programme schmieden ist nicht schwer; sie einzuhalten ist schwer.”

Armin L. Rau, International Leadership Coach

Möglichkeiten gibt es viele, wie die Auflistung zeigt. Am besten Sie fokussieren sich auf einige wenige und stellen sicher, dass diese auch durchgeführt und evaluiert werden. Denn daran scheitert es häufig: an der Nachhaltigkeit. Die können Sie sicherstellen, indem Sie ganz einfach Checklisten abarbeiten: Maßnahme X bei Mitarbeiter Y hat zum Zeitpunkt Z diese Ergebnisse bzw. Veränderungen gebracht.

Entwicklung jederzeit nachvollziehen

Tauschen Sie sich für die Dokumentation mit den Kollegen aus der Fachabteilung aus. Die sind näher dran an den Kandidaten, die entwickelt werden. In Personio können Sie die Personalentwicklung zudem digital dokumentieren, sodass jederzeit nachvollziehbar ist, wie sich ein Mitarbeiter entwickelt hat.

Führungskräfteentwicklungsprogramm in 6 Schritten

Führungskräfteentwicklung ist komplex und bedarf eines schrittweisen Vorgehens. Hier die wichtigsten Schritte:

Assessment

a. Zielgruppe formulieren. Denken Sie bei Führungskräfteentwicklung nicht nur an eine Handvoll sehr ambitionierter Kollegen, sondern ziehen Sie einen größeren Mitarbeiterkreis in Betracht. HR und die Fachabteilung beraten sich hier gemeinsam.
b. Ziel formulieren: Steht im Fokus die Beförderung von Mitarbeitern in höhere Positionen oder geht es eher um die Aneignung neuer fachlicher Kompetenzen? Dabei ist wichtig, die Unternehmensziele bzw. die Strategie im Kopf zu haben: Wo könnte es zu Personalengpässen kommen? Gibt es Trends und Entwicklungen in Ihrem Markt, welche bestimmte Kompetenzen erforderlich machen? Stehen Veränderungen an, für die Sie qualifiziertes Personal benötigen?

Entwicklungsplan

Basierend auf der Analyse entwerfen Sie als Personalverantwortlicher zusammen mit dem Linienmanagement einen Entwicklungsplan für ausgewählte Mitarbeiter. Der enthält Meilensteine, konkrete Aktionen für das laufende Jahr und langfristige, bestenfalls messbare Ziele.

Methode

Ob ein Coaching oder eine Rotation, die Auswahl ist groß. Fragen Sie sich bei der Wahl kritisch, ob Sie das Programm auch bis zum Ende durchziehen können.

Ressourcen

Wie viel Personal brauchen Sie, welches Personal und wie viel Geld kosten die Maßnahmen? Berücksichtigen Sie dabei auch, wie viel Zeit Kollegen aus der Organisation für ein Programm abgestellt werden und währenddessen im Tagesgeschäft keinen Umsatz generieren können. Wie hoch sind die Kosten einer Beauftragung von externen Dienstleistern?

Diese Kosten kommen bei Führungskräfteentwicklung auf Sie zu:

  • Personalkosten. Während der Freistellung der zu entwickelnden Mitarbeiter erbringen diese keine oder eine geminderte Leistung für das Unternehmen. Gleiches gilt für Mitarbeiter aus der Organisation, die bei der Entwicklung unterstützen, zum Beispiel interne Mentoren.
  • Kosten für externe Trainer, Coaches oder Mentoren (inklusive Reise-, Übernachtungskosten und Spesen)
  • Reise- und Übernachtungskosten für Ihre Mitarbeiter, wenn Sie Programme außerhalb Ihrer Räumlichkeiten wahrnehmen.
  • HR-Kosten: Sollten Sie eine Stelle innerhalb der Personalabteilung geschaffen haben, die sich nur mit Führungskräfteentwicklung beschäftigt, dann ist das lobenswert und ein gewisses Privileg. Sollten Sie das neben anderen Aufgaben auch noch bewältigen, dann bedenken Sie, dass Sie weniger Zeit für Recruiting, Onboarding usw. haben. Eine Entlastung bringt sicher die Auslagerung administrativer Aufgaben an eine Software.

Durchführung

Das kann mithilfe von externen Dienstleistern passieren oder mit Hilfe interner Ressourcen. Machen Sie sich einen Zeitplan und überprüfen Sie schrittweise, ob Sie im Plan liegen oder nicht. So können Sie noch während des Prozesses nachbessern.

Review

In einem halbjährigen Turnus oder öfter sollte in Form von Feedbackgesprächen evaluiert werden, wie bestimmte Maßnahmen gewirkt haben. Je mehr Perspektiven Sie einholen, umso objektiver können Sie den Erfolg bewerten. Wenn Sie sich anfangs messbare Ziele gesteckt haben (zum Beispiel Mitarbeiter A soll nach der Entwicklungsmaßnahme einen Kunden mit einem Umsatzvolumen von X Euro akquirieren), dann überprüfen Sie, ob das geschehen ist. Wenn eine Maßnahme erfolgreich war, dann ziehen Sie in Betracht, das Programm standardmäßig einzuführen und weiteren Mitarbeitern anzubieten.

Typische Fehler bei der Führungskräfteentwicklung

Damit Ihre Führungskräfteentwicklung Erfolg hat, sollten Sie klassische Fehler vermeiden, und Ihre Kollegen dafür sensibilisieren. Diese Stolperstellen gibt es:

Fehler # 1: An Kandidaten festhalten, obwohl sie an ihre Grenzen stoßen

Wenn ein Mitarbeiter nicht weiterkommt, also immer wieder an denselben Herausforderungen scheitert, dann ziehen Sie Konsequenzen. Das kann auch heißen, ein Programm einzustellen. Falsch verstandene Rücksichtnahme bringt niemanden weiter und kostet nur Ressourcen.

Fehler # 2: Zu langfristig planen

Implementieren Sie Maßnahmen, die sich innerhalb eines Jahres auszahlen. Was in zehn Jahren ist, kann in dieser schnelllebigen Zeit niemand wissen. Entsprechend wenig Sinn macht es, Kompetenzen zu entwickeln, die in einer sehr fernen Zukunft womöglich gebraucht werden.

Fehler # 3: Die Führungskräfte allein lassen

Wenn etwa ein Mitarbeiter ins Ausland entsandt wurde, dann halten Sie regelmäßig Rücksprache mit ihm bzw. stellen Sie sicher, dass er mit irgendeiner Vertrauensperson Rücksprache hält. Feedback brauchen Sie, um nachzuvollziehen, ob das Programm Früchte trägt – und der Mitarbeiter braucht es, um sich wertgeschätzt zu fühlen. Dasselbe gilt für Beförderungen. Vergewissern Sie sich, dass der/diejenige auch wirklich die Aufgaben übernimmt, die mit der neuen Rolle verknüpft sind, und ob sie/er damit klarkommt.

Fehler # 4: Keinen Plan B haben

Was passiert zum Beispiel, wenn in der Personalabteilung ein Mitarbeiter geht, der ein Entwicklungsprogramm angestoßen hat? Was geschieht dann mit den zu fördernden Mitarbeitern? Dieser Fehler ist laut Armin L. Rau einer, der mit am häufigsten vorkommt und mitunter sehr negative Folgen haben kann. Denn der zu fördernde Mitarbeiter fühlt sich in so einem Fall im Stich gelassen und im schlimmsten Fall verlieren Sie einen Kollegen, der viel Potential hat. Ganz abgesehen von den Kosten, die Sie initial dafür aufgewendet haben.

Fragen Sie sich also, wie Sie Führungskräfteentwicklung unabhängig von der Person machen können. Ein Vorgehen könnte sein, Programme aufzusetzen, die jeder umsetzen kann, weil sie einem klaren Prozess folgen.

„Gute Mitarbeiter verlassen das Unternehmen oft nicht aus einem bestimmten Grund. Es ist vielmehr so, dass sie keine Gründe finden, zu bleiben.“

Armin L. Rau, International Leadership Coach

Fehler # 5: Gute Fachkräfte zur Führungskraft machen

Dies ist ein klassischer Fehler, der auch daher rührt, dass Linienkarrieren höher bewertet werden als Fachexpertenkarrieren. Dem können Sie entgegenwirken, indem Sie beide Entwicklungspfade gleichermaßen wertschätzen – und zwar sowohl monetär als auch kulturell.

Personio macht Personalentwicklung sichtbar

Feature Preview - Performance - Start

Fortlaufende Entwicklung erfordert eine saubere Dokumentation für alle Beteiligten. Denn auf ihnen bauen Sie für spätere Maßnahmen auf. In Personio dokumentieren Sie Mitarbeiterentwicklungen zentral und mit wenig Aufwand.