Wissensmanagement: Die 7 wichtigsten Tipps

Wissensmanagement (im Englischen "Knowledge Management") ist eine Methode, mit der Unternehmen beeinflussen können, wie Wissen organisiert und genutzt wird.

Die Basis bilden:

• Wissen, zum Beispiel von Einzelpersonen im Unternehmen

• Daten und Informationen

• Fähigkeiten, die eine Organisation heranziehen kann, um bestimmte Aufgaben oder Probleme zu lösen

Wissensmanagement lässt sich auf Einzelpersonen anwenden, oder – darum geht es in diesem Artikel – auf Organisationen. Dann ist häufig die Rede von organisationalem Wissensmanagement.

Bei Letzterem kommt Human Resources eine wichtige Rolle zu. Denn die Personalabteilung verwaltet eben jene Ressourcen, die dieses Wissen und diese Fähigkeiten bereithalten: die Mitarbeiter.

Auf unterschiedlichen Ebenen der Organisationsstruktur sollen Wissen und Kompetenzen so verankert werden, dass Humankapital optimal eingesetzt und genutzt wird. Das Lernen, die praktische Anwendung sowie die Weitergabe und der Wissensaustausch sind Kernelemente eines systematischen Wissensmanagements.

Neben HR als verantwortliche Stelle für Wissensmanagement setzen Unternehmen immer häufiger sogenannte Chief Information Officers (CIO) ein. Deren Aufgabe besteht darin, Informationen zu managen und auf die Unternehmensstrategie abzustimmen.

Beispiel: Mal angenommen, eine Firma will sich im Bereich der Künstlichen Intelligenz stärker etablieren und positionieren, hat aber noch nicht genug extra Stellen dafür geschaffen. Dann kann ein CIO Prozesse aufsetzen, um Expertise zum Thema auf anderen Wegen einzuholen – zum Beispiel durch die Initiierung eines Online-Forums im Intranet, wo Kollegen, die zwar nicht extra dafür eingesetzt sind, sich aber privat Wissen angeeignet haben, Informationen dazu teilen.

Demnach ist Wissensmanagements weitaus mehr als nur die reine Versorgung der Mitarbeiter mit Informationen. Es geht um das Ermöglichen von Interaktion und Feedback. Da solche Prozesse in der Regel digital unterstützt werden, macht es Sinn, die IT-Abteilung einzubinden. Die können einschätzen, welche Tools oder Plattformen geeignet sind, um Vernetzung von Wissensträgern und Verwaltung von Wissen zu organisieren.

Deutlich wird, dass Wissensmanagement eine große Aufgabe ist, die das Zusammenspiel mehrer Stakeholder braucht. HR kann sich hervortun, indem es diese koordiniert und dabei immer auch die Geschäftsführung mit einbindet. Denn die gibt die strategische Linie vor und stellt im Zweifelsfall Budget zur Verfügung – für Tools oder Personal.

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Die zunehmende Vernetzung und Digitalisierung ermöglicht es, Wissen einfach und kostengünstig zu speichern und zu teilen, sodass Dokumente leichter verfügbar gemacht werden können. Mitarbeiter müssen dafür nicht mehr Kollegen aufsuchen, die über dieses Wissen verfügen.

Vielmehr können Mitarbeiter zu jeder Zeit und von überall auf Informationen zugreifen und diese auch weiterentwickeln und in ihren praktischen Alltag integrieren.

Wer Informationen sauber kategorisiert und mit Schlagworten etikettiert, der ermöglicht anderen, über eine Stichwortsuche zu ausgewählten Themen, schnell Antworten zu finden.

Sobald ein Wissensbestandteil – beispielsweise ein Software-Code oder ein Handbuch – entwickelt wurde, kann er immer wieder genutzt (oder verbessert) werden, was Arbeit und damit Kosten spart. Es muss weniger (unnötig) kommuniziert werden. Aus bereits erfolgten Fehlern oder Hürden kann gelernt werden und niemand verpasst eine Entwicklung, weil sie irgendwo versteckt “herumliegt”.

Im besten Fall schafft professionelles Wissensmanagement den Nährboden für Innovationen oder tiefere Erkenntnisse, mit denen handfeste unternehmensbezogene Probleme gelöst werden können. Mitarbeiter können Entscheidungen so besser, schneller und datenbasiert treffen.

Das Problem von Wissen ist, dass es in der gesamten Organisation verteilt und verstreut ist. Eine der Kernfragen von Wissensmanagement ist demnach: Wie erfassen wir Wissen und wie stellen wir es anderen zur Verfügung? Folgende Aspekte gilt es dabei zu klären:

• Wie identifizieren wir die Wissensträger?

• Wie bringen wir die internen Experten zusammen?

• Wie schaffen wir Umgebungen für den Austausch von Wissen?

• Wo und wie speichern, verwalten und dokumentieren wir Wissen?

Aus einer Vielfalt an Informationen soll am Ende Nutzen gezogen werden. Ordnung ist ein Hebel, ein anderer ist intelligente Vernetzung. Für beides bedarf es einer Systematik, die für alle Beteiligten in einem Unternehmen transparent und verständlich ist. Denn Wissensmanagement bringt nur etwas, wenn es gelebt wird.

Wer Prozesse aufsetzt, denkt schnell ans Zentralisieren. Beim Wissensmanagement sollten Sie das nicht unbedingt tun. So wäre es keine gute Idee, die Identifizierung, Erstellung, Bewertung und Nutzung von Wissen zu zentralisieren.

Denn Wissen ist von Natur aus verstreut. Viele Einheiten tragen unterschiedliches Wissen mit sich herum. Das kann eine Gruppe sein, eine Organisation oder auf der individuellen Ebene der einzelne Mitarbeiter.

All dieses Wissen zu zentralisieren, wird schwer gelingen – muss es auch nicht. Vielmehr sollten Sie überlegen, wie Sie eine Kultur des Wissensaustauschs und der Zusammenarbeit etablieren können, in der Wissen seine richtigen Wege gehen kann.

Hier ist mitunter die Personalabteilung gefragt: Welche Kultur herrscht im Unternehmen? Dürfen Mitarbeiter Fehler machen, ist die Kommunikation von Offenheit und Transparenz geprägt? Solche Fragen sind entscheidend, wenn Sie Wissen managen wollen.

Kultur schafft die Rahmenbedingungen. Innerhalb dieser können Sie Methoden und Ansätze anwenden, mit denen Wissen organisiert werden kann.

Je nachdem, wie viel Wissen Ihre Organisation zu organisieren hat und wie Tool-affin Sie generell sind, erhalten Sie hier einen Überblick über die wichtigsten Funktionalitäten, die ein gutes Wissensmanagement bedingen:

Die meisten Unternehmen bevorzugen Tools, die verschiedene Inhalte verwalten können, z. B. Dokumente, Webinhalte oder Social Content. Ein Content Management System (CMS) eignet sich dafür ebenso wie Enterprise Content Management (ECM) oder Cloud Content Management (CCM).

Die Suche ist eine wichtige und kritische Funktion, denn sie verbessert den Wert von Wissen. Einige Unternehmen investieren in ein Suchwerkzeug, das über mehrere Datenquellen suchen kann, wie ein ECM oder Customer Relationship Management (CRM).

Für die Kommunikation von Wissen eignen sich eine Vielzahl von Tools, darunter E-Mail, Chat, Instant Messaging, Telefondienste (einschließlich VoIP), Spracherkennung, Videokonferenzen und Kollaborationswerkzeuge wie Whiteboards.

Möglichst viele im Unternehmen sollen Zugriff auf das Wissen erhalten. Was die klassischen sozialen Netzwerke leisten – Menschen zusammenbringen und Inhalte verbreiten – können auch soziale Tools von Unternehmen. Oft sind sie in Kern-Software wie Customer CRM und ERP integriert.

Big Data ist das Stichwort und meint im Fall von Wissensmanagement eine große Menge an Daten so verfügbar zu machen, dass der Einzelne schnell findet, was er sucht. Wissen soll in strukturierte Form (z. B. Datenbanktabellen) gebracht werden und Rückschlüsse auf Muster oder Entwicklungen ermöglichen.

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Leistung effektiv steigern

Es gibt maßgeblich zwei Herangehensweisen beim Wissensmanagement. Die eine heißt Kodifizierung und die andere Personalisierung.

Dabei wird Wissen nach dem “People-to-Documents”-Ansatz kodifiziert. Eine Person bringt Wissen mit und von dieser Person soll Wissen losgelöst werden, zum Beispiel indem das Wissen in eine Wissensdatenbank überführt wird. Am Ende soll das Wissen für sich alleine stehen und jeder soll Zugriff darauf haben. Der/die Kollege kann es weiterentwickeln und für verschiedene Zwecke wiederverwenden. Es geht darum, Mitarbeitern dabei zu helfen, ihr Wissen zu vermitteln, nicht nur zu speichern.

Hier liegt der Fokus auf dem Dialog zwischen Individuen und nicht auf den “Wissensobjekten” in einer Datenbank. Wissen, das nicht kodifiziert wurde oder werden konnte (etwa weil es erklärungsbedürftig ist), wird in Gesprächen (Einzeln oder in der Gruppe) oder in Brainstorming-Sessions vermittelt.

Anders als beim Ansatz der Kodifizierung ist bei der Personalisierung Wissen eng mit der Person verknüpft, die es hervorbringt. Wissen wird hauptsächlich durch direkte persönliche Kontakte weitergegeben.

Ausschlaggebend dafür, ob eine Strategie der Personalisierung funktioniert, ist der Aufbau von Netzwerken. Wissensaustausch soll nicht nur persönlich, sondern auch telefonisch, per E-Mail, via Intranet wie Slack etc. erfolgen können.

Die Wahl der Strategie eines Unternehmens ist keineswegs willkürlich – sie hängt von der Art und Weise ab, wie das Unternehmen grundsätzlich aufgestellt ist, welches Geschäftsmodell es hat und wie Mitarbeiter- und Kunden-Interaktionen in der Regel stattfinden.

Personio etwa ist ein digitales Unternehmen, das ein digitales Produkt hat. Entsprechend ist auch die Kultur von Digitalisierung geprägt (Mitarbeiter kommunizieren weitgehend digital und nutzen die Software Personio, um sich zu verwalten (Employee Self-Service), und entsprechend erfolgt der Wissensaustausch – über Slack zum Beispiel.

Anders mag es in großen Beratungshäusern zugehen, deren Geschäftsmodell unter anderem vorsieht, in den engen und tiefen Austausch mit Kunden zu gehen, und zwar in Form persönlicher Gespräche. Für ein solches Unternehmen eignet sich eher die Personalisierungsstrategie, wohingegen zu Personio eher der Ansatz der Kodifizierung passt.

Ein zentrales Element im Wissensmanagement bilden Informationssysteme, die Mitarbeiter befähigen, Wissen bereitzustellen, sich darüber auszutauschen und es zu bewerten sowie zu bearbeiten. Dazu gehört die Wissensdatenbank.

Eine Wissensdatenbank, Knowledge Base im Englischen, ist eine Datenbank, die ausschließlich für interne Zwecke vorgesehen ist. Mit ihr können Mitarbeiter schnell und leicht wichtige Informationen finden. Intern bedeutet, dass vertrauliche Informationen in der Organisation bleiben und niemals an die Öffentlichkeit gelangen. Entsprechend dürfen dort auch unternehmenssensible Informationen wie etwa Details zu einer Produktinnovation geteilt werden.

In einer Wissensdatenbank können Mitarbeiter Ideen, Problemlösungsansätze, Artikel oder Handbücher für alle Kollegen (oder Berechtigten) verfügbar machen. Dabei bedarf es einer gut strukturierten Klassifizierung und Formatierung der Inhalte sowie einer benutzerfreundlichen Suchfunktionalität.

Erfahrungen mit Wissensdatenbanken haben Sie bereits gesammelt, wenn Sie einmal im Self-Service eines beispielsweise Mobilfunkanbieters gelandet sind. Dort erhalten Kunden Antworten auf Fragen und sparen sich den Anruf im Servicecenter. Dabei handelt es sich nicht um eine interne Wissensdatenbank, sondern eine öffentliche, die im Dienste des Kunden stehen soll.

Wenn wir dieses Beispiel nach innen kehren, dann ergeben sich ebenfalls Vorteile. So können Unternehmen mit einer internen Wissensdatenbank den Mitarbeitern im Kundenservice all die Informationen an die Hand geben, die sie brauchen, um Kundenprobleme schnell – und einheitlich – zu lösen.

Das dient der Produktivität und schont Nerven. Denn jede Minute, die ein Mitarbeiter damit verbringt, irgendwelche Richtlinien oder Standard-Informationen zu suchen, sind Minuten, in denen sie/er nicht an etwas Wertschöpfendem arbeitet. Abgesehen von der zusätzlichen Arbeitsbelastung für interne Teams wie etwa die Kollegen aus der Rechtsabteilung, die etwaige Fragen beantworten müssen.

Auch in der Personalabteilung kann eine interne Wissensdatenbank Zeitaufwand beträchtlich reduzieren. Stellen Sie sich vor, ein Recruiter ist mit einem Bewerber im Gespräch, der Fragen zur Übersiedlung von einem Nicht-EU in ein EU-Land hat, eben für den ausstehenden Job. Bevor HR sich auf die Suche nach Antworten begibt, zum Beispiel bei den Rechtskollegen, kann es über eine Datenbank auf die entsprechenden Informationen zugreifen und dem Kandidaten zur Verfügung stellen.

Im Intranet können Gruppen von Fachleuten aus verschiedenen Disziplinen und Standorten ihr Wissen in Form von Präsentationen, Whitepapers oder Fallstudien austauschen. Expertenzirkel können aufgebaut werden und, je nachdem welches Level an Expertise gefordert ist, geschlossen oder offen für neue Mitglieder sein.

Mitarbeiter können, wie bei einer Google-Suche, einfach und schnell herausfinden, wer welches Fach- und Interessengebiet hat, ohne den Namen des/derjenigen kennen zu müssen.

In sogenannten Retrospektiven, kurz gesagt “Retros”, können Mitarbeiter ihr Wissen über ein laufendes Projekt (Retro heißt in diesem Fall nicht “abgeschlossen”) teilen. Das hat den Nutzen, dass noch während des laufenden Projektes Anpassungen vorgenommen und etwaige Fehler vermieden werden können. Ein solcher Austausch kann auch nach einem Projekt stattfinden, allerdings liegt der Nutzen dann eher darin, Erkenntnisse beim nächsten Projekt zu berücksichtigen.

Die können von einzelnen Mitarbeitern oder von einer definierten Gruppe befüllt werden. Wichtig wäre, wenn sie unter der Firmenmarke stehen, dass die Inhalte auf die Unternehmensstrategie, Leitlinien und Kommunikation abgestimmt sind. Blogs können an ein bestimmtes Thema gekoppelt sein oder auch an eine Person (wie ein CEO-Blog).

Ähnlich wie ein Blog eignet sich ein Magazin dazu, Wissen in Form von Artikeln zu teilen. Das kann von internen Mitarbeitern produziert und von externen Experten und Fachpersonal angereichert werden.

Die Teilnahme an Konferenzen ist eine beliebte Investition. Thematisch kann diese auch einmal weiter weg vom eigenen Fachgebiet sein und dazu dienen, den eigenen Horizont zu erweitern.

Teams präsentieren regelmäßig laufende oder kürzlich abgeschlossene Projekte und teilen dabei ihr Wissen über neue Technologien, Methoden oder User Insights.

Bei Personio kommt einmal in der Woche beim sogenannten All Hands Meeting die gesamte Belegschaft zusammen, um zu erfahren, woran andere Abteilungen aktuell arbeiten, oder was abteilungsübergreifend los und wichtig ist.

Wer Büros offen gestaltet, und Gelegenheiten zum Austausch in eine entsprechende Architektur übersetzt, der schafft einen Raum für Gespräche und Vernetzung. Die sind wichtig, wenn Ideen über Abteilungsgrenzen hinweg geboren werden sollen.

Mit einem Wiki geben Unternehmen ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, ihr Wissen zu teilen und gemeinsam daran zu arbeiten.

Damit wird implizites Wissen des einzelnen Mitarbeiters zu explizitem Wissen einer Gruppe- oder des gesamten Unternehmens.

In unternehmensinternen Wikis arbeiten Mitarbeiter häufig an einer bestimmten Aufgabe oder einem bestimmten Projekt. Inhalte, die innerhalb des Wikis entstehen, werden am Ende in organisationsrelevante Entscheidungen übersetzt. Damit haben Wikis eine Praxisrelevanz, denn sie sind anwendungsorientiert.

Die Zusammenarbeit gestaltet sich kooperativ. Eine Aufgabe, die man gemeinsam bearbeitet, kann aber durchaus in Teilaufgaben und Teilverantwortungen gegliedert werden.

Beispiel für eine Wiki ist eine FAQ-Liste, deren Fragen und Antworten von den Mitgliedern laufend ergänzt und bearbeiten werden können.

Vor allem in Organisationen, deren Geschäftsmodell auf Wissen basiert (zum Beispiel Forschungseinrichtungen) und in denen die Mehrzahl der Mitarbeiter digital vernetzt sind, kann ein Wiki Nutzen stiften. Wie groß ein Unternehmen ist, spielt keine Rolle – sie können auch nur zur Unterstützung von Teamarbeit eingesetzt werden. Wichtig ist, hinter jedes Wiki ein Ziel zu setzen und abzuschätzen, wie groß der Aufwand sein wird.

Das Volumen an Wissen, das in so ein Projekt einfließt, entscheidet mitunter darüber, wie erfolgreich es am Ende ist. Denn zu viel Wissen macht Dinge zu komplex und verhindert, dass sich eine Lösung herauskristallisiert. Zu wenig Wissen führt zu keinem validen Ergebnis.

Bei komplexen Wissensbeständen eignen sich – als Alternative zu Wikis – eher Wissensdatenbanken oder Collaboration Software wie Sharepoint. In Unternehmen mit flachen Hierarchien funktionieren Wikis eher als in solchen, die streng hierarchisch organisiert sind oder wo Experimente streng überwacht werden. Eine offene Kultur, und solche die Fehler zulässt, ist wichtig, damit gemeinschaftlich Antworten und Lösungen gefunden werden.

Die Vorteile von Wikis liegen vor allem in der Förderung interner Netzwerke und einem verbesserten Informationsfluss im Unternehmen.

Usability

Jeder Mitarbeiter soll beitragen können, demnach ist eine einfach Handhabe wichtig. Es sollte weder IT- noch sonstiges technisches Vorwissen vonnöten sein.

Integration

Wenn möglich, sollte ein Wiki in andere (bereits vorhandene) Systeme des Unternehmens integrierbar oder zumindest über eine Schnittstelle verknüpfbar sein.

Export

Um Inhalte weitergeben zu können, sollte das Wiki den Export in andere Formate (PDF, HTML, XML) unterstützen. Auf diesem Weg können Inhalte, sofern freigegeben und abgestimmt, auch nach außen gegeben werden – etwa an Kunden oder Partner, die keinen direkten Zugriff auf das firmeninterne Wiki besitzen.

Sicherheit

Ein Wiki lebt von dem Insiderwissen der Mitarbeiter, was den Aspekt der Sicherheit in den Fokus rückt. Firmenwikis sind in der Regel nur für die Mitarbeiter zugänglich. Möglicherweise bedarf es gar interner Zugangsbeschränkungen (gewisser Abteilungen etwa). Nutzer müssen sich anmelden und Berechtigungen zur Bearbeitung haben, wenn sie etwas beitragen sollen.

Suche

Neben der Suche nach Text, sollen Mitarbeiter auch Anhänge durchsuchen können. Andernfalls gehen relevante Informationen verloren.

Eine Übersicht über verschiedene Wiki-Tools erhalten Sie

Deren Potenziale können sich durch Wissensmanagement entfalten und zum Unternehmenserfolg beitragen. Sie als Personalverantwortliche/r können einen Beitrag dazu leisten, indem Sie die Verwaltung der Belegschaft vereinfachen und Zeit für wertschöpfende Aufgaben gewinnen: die Mitarbeiter und Organisationskultur.