10. Januar 2018 in Glossar, H

Human Resource Management (HRM)

HRM

Human Resource Management setzt sich mit den menschlichen Ressourcen eines Unternehmens auseinander. Allerdings handelt es sich dabei nicht, wie oft fälschlich angenommen, um die Person als Arbeitskraft an sich. Vielmehr stehen die Fähigkeiten, das Wissen oder die Motivation des einzelnen Mitarbeiters im Mittelpunkt. HRM-Konzepte beinhalten zwar den Gegenstandsbereich des traditionellen Personal-Managements, integrieren jedoch zusätzlich Aspekte aus den Bereichen des strategischen Managements, der Industrial Relations (Arbeitsbeziehungen) sowie der Organisation.

Konzeptionelle Ansätze im Human Resource Management

Obwohl es mehrere Ansätze zu HRM-Konzepten gibt, sind zwei dieser Konzepte besonders bekannt und prägten die bisherige Entwicklung des Human Resource Managements. Dabei handelt es sich um den Harvard- und den Michigan-Ansatz.

Harvard-Ansatz im HRM

Typisch für den Harvard-Ansatz ist, dass bevorzugt situative Faktoren der internen und externen Unternehmensumwelt die verschiedenen Praktiken beeinflussen. Dabei handelt es sich vor allem um die Management-Philosophie, die strategische Ausrichtung eines Unternehmens, die Mitarbeiter-Eigenschaften und den staatlichen Einfluss in Form von Gesetzen, gesellschaftlichen Werten, demografischen Veränderungen oder Gewerkschaften.

Die vier zentralen Handlungsfelder der HRM-Politik nach Harvard:

  • Mitarbeiterfluss durch das Unternehmen in Form von Einstellung, Bewertung, Beförderung, Versetzung, Entwicklung und Personalentlassung
  • Anreiz- oder Belohnungssysteme wie das Entgelt- und Beteiligungssystem
  • Strukturierung, Organisation der Arbeit
  • Einfluss der Arbeitnehmer im Unternehmen in Form der direkten Partizipation

Ziel des Harvard-Ansatzes ist die Harmonisierung der genannten Handlungsfelder untereinander sowie deren Abstimmung mit der Unternehmensstrategie. Genauso bedeutend ist das Abstimmen der einzelnen Handlungsfelder auf die Erfordernisse der externen Einflussfaktoren.

Michigan-Ansatz im HRM

Beim Michigan-Ansatz ist der Gegenstandsbereich wesentlich enger gefasst als beim HRM nach Harvard. Das Konzept konzentriert sich vor allem auf die innere Konsistenz der personalpolitischen Maßnahmen eines Unternehmens sowie auf eine wechselseitige Abstimmung von Unternehmens- und Personalstrategien. Daraus ergeben sich vier Funktionsbereiche für die Personalpolitik.

  • Rekrutierung von Personal
  • Entgeltgestaltung
  • Personalentwicklung
  • Personalbeurteilung

Im Rahmen dieser Funktionen verzichtet das Michigan-Konzept auf die Gestaltung der Unternehmensstrategie; vielmehr erfolgt deren Implementierung. Allerdings vernachlässigt dieser Ansatz das Element der Mitarbeiterorientierung in Form der Partizipation und Arbeitnehmerinteressen sowie deren organisierte Interessenvertretung.

Beide Ansätze zeigen allerdings interessante Gemeinsamkeiten, die heute mehr denn je für den Unternehmenserfolg von Bedeutung sind:

  • Personalentwicklung und Qualifizierung sind keine Kosten, sondern eine für das Unternehmen wichtige Investition in die menschliche Ressource
  • Ziel der Bindung von Leistungsträgern an das Unternehmen
  • Konsistenz der Personalpolitik
  • HRM bezieht sich in strategischer Absicht auf die Ziele des Unternehmens.

So bilden beide Ansätze die Basis für die kontinuierliche Weiterentwicklung des HRM und seiner Anpassung an die Anforderungen der modernen Zeit.

Human Resource Management und die vier Idealtypen

Aus den genannten HRM-Konzepten entwickelten sich vier Idealtypen des HRM mit unterschiedlichen Ausrichtungen, die sich in zahlreichen Unternehmen bewähren:

  • Operatives und auf Menschen bezogenes Human Resource Management mit dem Ziel der optimalen Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter. Ein Konzept, das sich primär auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter bezieht.
  • Operatives und auf Prozesse bezogenes HRM mit dem Ziel einer effizienten Infrastruktur und einer optimierten Prozess-Effizienz. Das Human Resource Management stellt Dienstleistungen bereit und konzentriert sich auf das Reengineering der Organisation.
  • Strategisches und auf Menschen bezogenes HRM mit dem Ziel, die Organisation zu erneuern und deren Effizienz zu verbessern. Das HRM übernimmt die Rolle des Change Agents.
  • Strategisches und auf Prozesse bezogenes HRM richtet alle Aktivitäten ausschließlich auf die Geschäftsstrategie aus.

Leistungsfaktor HRM – wie trägt es zur Wertschöpfung bei?

Das Personalmanagement erhält immer mehr an strategischer Bedeutung, allerdings ist sein Beitrag zur Wertschöpfung in vielen Unternehmen nur schwer nachvollziehbar. Dies liegt vor allem an der häufig mangelnden Transparenz der zahlreichen weichen Faktoren im HRM. An diesem Punkt kommt das Personalcontrolling mit seinen verschiedenen Instrumenten ins Spiel. Sie sind der Schlüssel zur maximalen Transparenz und ermöglichen es, den Beitrag des HRM zur Wertschöpfung zu beziffern.

Daraus resultiert, dass das Human Resource Management mit seiner ständig wachsenden strategischen Ausrichtung auf jeden Fall ein leistungsfähiges Personalcontrolling zur Seite haben sollte. Denn auf diese Weise gewährleisten Sie als Unternehmen eine maximale Transparenz und optimieren die Ausrichtung des HRM auf die Ziele des Unternehmens.

Über Software-Lösungen ist eine Zusammenarbeit dieser beiden wichtigen Unternehmensfunktionen möglich. Denn Schnittstellen ermöglichen die datenbezogene Verbindung von HRM und Personalcontrolling und die automatisierte Auswertung verschiedenster personalbezogener Daten und deren Analyse.

HRM und seine Bedeutung im Unternehmen

Unabhängig von der Größe Ihres Unternehmens sollte das HRM immer mit der strategischen Ausrichtung Ihres Unternehmens korrespondieren. Um dieses Ziel zu erreichen, gewährleisten Sie von Beginn an die Anbindung des Human Resource Management an die strategischen Unternehmensziele. Ist dies sichergestellt, wirkt sich dies signifikant auf die unternehmerische Leistungsfähigkeit aus.

Strategische Gestaltung des HRM

Neben den klassischen Gegenstandsbereichen des Personalmanagements sind die prozessualen Aspekte von großer Bedeutung. Denn für ein erfolgreiches strategisches HRM ist die Integration und Umsetzung strategischer Entscheidungen zwingend erforderlich. Eine gute Vernetzung des HRM mit der Unternehmensleitung sowie anderen Fachbereichen ist die Lösung.

Das HRM trägt vor allem durch die Planung des qualitativen und quantitativen Personalbedarfs zur Zielerreichung bei. Für diesen Zweck erfolgt die Aufteilung der Arbeitnehmer in Mitarbeitergruppen unter Berücksichtigung ihrer strategischen Bedeutung für das Unternehmen.
– Welche Mitarbeitergruppen sind für das Erreichen der strategischen Ziele in welchem Umfang nötig?
– Wie gestaltet sich die interne und externe Verfügbarkeit der einzelnen Mitarbeitergruppen?

Die Beantwortung dieser beiden Fragen bildet die Grundlage für die spätere Gestaltung und Implementierung von HRM-Maßnahmen und Prozessen. Beide sind zielgruppenspezifisch und gehen mit der Strategie Ihres Unternehmens konform.

Ein speziell auf die Unternehmenssituation ausgerichtetes HRM-Kennzahlensystem dient als Kontrollinstrument der entwickelten und durchgeführten Maßnahmen.

Kennzahlensysteme erfordern ein komplexes Datenvolumen und dessen Aufbereitung. Ohne eine speziell für diesen Zweck konzipierte Softwarelösung zur automatisierten Datenanalyse erhalten Sie kaum aussagekräftige Informationen. Lassen Sie sich im Sinne Ihres Unternehmenserfolgs von Experten zu diesem Thema beraten.

HRM-Architektur – der Aufbau

Stellen Sie sich die HRM-Architektur wie ein Gebäude vor. Das Dach bildet die Unternehmensstrategie. Direkt darunter befindet sich die qualitative und quantitative Personalplanung. Ihre Aufgabe ist es, Mitarbeitergruppen nach der strategischen Bedeutsamkeit und der Verfügbarkeit intern und am Arbeitsmarkt zu generieren.

Für jede Mitarbeitergruppe entwickeln Sie individuelle Maßnahmen zu folgenden Themen.

  • Recruiting und Personalauswahl
  • Training und Entwicklung
  • Personalbeurteilung
  • Vergütungsmodelle
  • Weitere Maßnahmen

Bis zu diesem Punkt handelt es sich bevorzugt um die klassischen Aufgaben des Personalmanagements. Flankiert wird das HRM-Architektur-Gebäude von nachfolgenden Themenbereichen. Denn nur wenn das Personalmanagement diese Themen kompetent und zuverlässig abdeckt, handelt es sich um Human Resource Management.

  • HR-Kennzahlen zur Zielerreichungskontrolle
  • Kulturmanagement innerhalb des Unternehmens
  • Change Management und Begleiter von Transformationsprozessen
  • Strukturelle Organisationsgestaltung
  • Demografie-Management
  • Sicherstellung von organisationalen Lernprozessen
  • Maßnahmenentwicklung zur Erfüllung der Work Life Balance der Mitarbeiter

Hinweis: HRM-Angelegenheiten sind immer in der obersten Management-Ebene angesiedelt. Nur dann erreicht HRM seine wichtige Bedeutung als strategischer Partner im Unternehmen.

Strategisches Human Resource Management bedingt Erfolg

Strategisches HRM ist ein komplexes und vielschichtiges Thema, dessen Aufbau und Implementierung für jedes Unternehmen eine Herausforderung darstellt. Gelingt Ihnen der erfolgreiche Aufbau einer HRM-Architektur und deren Einbindung ins Unternehmen, leistet HRM einen entscheidenden Beitrag zum Unternehmenserfolg.

Dies gelingt Ihnen, wenn Sie nachfolgende Empfehlungen zum erfolgreichen Aufbau eines strategisch orientierten Human Resource Managements berücksichtigen.

  1. Erarbeiten Sie eine individuelle Vision und Strategie für Ihr Human Resource Management und entwickeln Sie diese kontinuierlich weiter. HRM-Maßnahmen dienen nie dem Selbstzweck. Sie richten sich konsequent an den unternehmerischen Anforderungen aus.
  2. Etablieren Sie qualitativ hochwertige Personalplanungsprozesse. Achten Sie auf eine enge Vernetzung des HRM mit anderen Geschäfts- und Funktionsbereichen.
  3. Definieren Sie Kennzahlen und regelmäßig ablaufende Monitoring-Prozesse. Konzepte und Prozesse für die verschiedenen Mitarbeitergruppen sind strategiekonform. Mitarbeiter des HRM weisen eine sehr gute Ausbildung vor und bilden sich kontinuierlich weiter. Kompetenz-Assessments unterstützen Sie dabei, benötigte und vorhandene Kompetenzen im HRM selbst festzustellen.
  4. Sichern Sie sich das Engagement des Top-Managements für die verschiedenen HR-Themen. Unternehmenskulturelle Aspekte beeinflussen die Entwicklung von Prozessen oder Systemen – berücksichtigen Sie diese.

Vermeiden Sie unbedingt vorschnellen Aktionismus, verfolgen Sie Ihre Ziele jedoch proaktiv und systematisch.