Beispiele für konkrete Zielvereinbarungen

Frau notiert Ziele auf Scheibe

„Ich weiß zwar nicht, was der Chef erwartet, aber ich versuche es trotzdem.“ Wenn der Mitarbeiter mit diesem flauen Gefühl das Büro seines Vorgesetzten verlässt, ist das Mitarbeitergespräch gründlich schief gegangen. Mitarbeiter wollen ganz genau wissen, was von ihnen verlangt wird. Nur dann können sie Bestleistungen erbringen. Hier erfahren Sie, was Sie beim Ausarbeiten von (smarten) Zielen beachten müssen.

Wie geht man an so ein Zielgespräch am besten heran? In unserem Leitfaden für Mitarbeitergespräche finden Sie eine Anleitung. 

Was sind Zielvereinbarungen?

Bei Zielvereinbarungen handelt es sich um ein Führungsinstrument, das auf dem “Management by Objectives”-Prinzip (Peter F. Drucker, 1955) basiert. Mindestens zwei Parteien – meistens der Mitarbeiter und die Führungskraft – besprechen gemeinsam, welche Ziele der Mitarbeiter in einem bestimmten Zeitraum angehen soll. Am Ende der Zeitspanne reflektieren beide, ob und in welchem Umfang der Mitarbeiter die Ziele erreicht hat. Es gibt drei Arten von Zielen:

  • Verhaltensbezogene Ziele: Auf negative Arbeitgeberbewertungen innerhalb von einem Tag reagieren.
  • Aufgabenbezogene Ziele: Die Fluktuationsrate um 5 Prozent senken.
  • Entwicklungsbezogene Ziele: Seminar zur Optimierung von Lohnbuchhaltungsprozessen besuchen.

Zielvereinbarungen sollen den Mitarbeiter motivieren und ihm dabei helfen, seine Karriere zu gestalten. Oberste Instanz in diesem Prozess ist HR. Mit einem Performance Management Prozess sorgt sie dafür, dass alle Protagonisten in einem Unternehmen Ziele systematisch definieren immer mit dem Ziel Mitarbeiter zu entwickeln und zu binden.

Zielvereinbarungen: ja oder nein?

Zielvereinbarungen sollen Mitarbeiter motivieren, ihnen eine Leitlinie für die Arbeit geben (Stichwort: Priorisierung) und Führungskräften dabei helfen, die Arbeit des Mitarbeiters besser einschätzen zu können. Aber nicht alle Argumente sprechen für Zielvereinbarungen.

Vorteile

  • Aufgaben werden priorisiert: Der Mitarbeiter weiß, welche Ziele Vorrang haben und kann diese zuerst angehen.
  • Der Mitarbeiter wird motiviert: Denn seine Beurteilung basiert auf Fakten und nicht auf Willkür oder Gefühlen.
  • Mehr Verantwortung für den Mitarbeiter: Er kann den Weg zum Ziel selbst bestimmen.
  • Transparenz und Klarheit: Beide Seiten kennen die Anforderungen.
  • Ziele schaffen eine Verbindlichkeit: Und das von beiden Parteien, denn sie wurden gemeinsam erarbeitet und festgelegt.

Nachteile

  • Verstärkter Leistungsdruck: Das hemmt die Kreativität und verlangsamt das Arbeiten im schlimmsten Fall.
  • Druck verschlechtert das Arbeitsklima: Letzteres wirkt sich auf die Produktivität aus.
  • Fehlende Konsequenz: Ziele werden als nicht verbindlich erachtet und dementsprechend nicht nachverfolgt.
  • Und wenn man Ziele nicht erreicht? Die Folge können Demotivation und Leistungsabfall sein.

Ein Zwischenfazit: Der richtige Ansatz ist entscheidend.

Zielvereinbarungen werden immer noch in den meisten Unternehmen eingesetzt. Das zeigt eine Studie der Dr. Heissmann GmbH (2005), die 241 Unternehmen mit unterschiedlicher Größe befragt hat. Rund 90 Prozent von ihnen geben an, mit Zielvereinbarungen zu arbeiten.

85 Prozent der Unternehmen sagen, dass Zielvereinbarungen gut oder befriedigend für sie funktionieren.

Es steht also außer Frage, dass Zielvereinbarungen für diese Unternehmen funktionieren. Allerdings gibt es noch Luft nach oben. Lange Zeit waren Jahresziele vorherrschend (in manchen Industrien und Berufsgruppen ist dies immer noch der Fall).

Doch mittlerweile gilt diese Art der Zielvereinbarung als überholt. Denn Feedback (gut oder schlecht) sollte zeitnah erfolgen, damit es nachvollziehbar bleibt und bei Bedarf Ziele angepasst werden können. Einmal im Jahr reicht eine Leistungsbeurteilung deshalb nicht aus. Vielmehr gehen Unternehmen zur quartalsweisen Beurteilung über.

Weitere Tipps zur Leistungsbeurteilung und wie sie auf gar keinen Fall aussehen sollte, finden Sie in im Artikel “Leistungsbeurteilung: Was Mitarbeiter demotiviert”.

Mitarbeiter wollen messbare Ziele

Angestellte haben nichts gegen Zielvereinbarungen einzuwenden. Im Gegenteil:

Drei von vier Arbeitnehmern begrüßen es laut Studie, dass im Rahmen von Mitarbeitergesprächen auch Zielvereinbarungen getroffen werden.

Gleichzeitig kritisierten die Befragten die Art und Weise, wie Ziele definiert waren. 60 Prozent waren der Meinung, die festgelegten Ziele seien nicht messbar. Drei von zehn konnten sich schon wenige Wochen nach den Gesprächen nicht mehr an die Vereinbarungen erinnern.

Fokus auf wenige Ziele lautet daher eine Empfehlung; andernfalls verzettelt man sich, im wahrsten Sinne des Wortes. Wenn Führungskraft und Angestellte/r ein bis drei Ziele ins Auge fassen und sich darauf verständigen, diese in einem bestimmten Zeitraum zu erreichen, motiviert das ohne zu überfordern. Dabei ist es wichtig, die Ziele zu dokumentieren, sonst wird zur Farce, was eigentlich als wirksames Instrument für die Personalentwicklung gedacht ist.

Quantitative vs. qualitative Ziele

Quantitative Ziele lassen sich für gewöhnlich besser messen als qualitative. Dennoch sollten in der Zielvereinbarung eine Mischung aus beiden Varianten vertreten sein, um bei objektiven Zielen keine Willkür durchzulassen.

Quantitative Ziele werden über sogenannte KPIs (Key Performance Indicators) gemessen. Dahinter stehen meist konkrete Zahlen, z. B. einen Stern mehr bei einem Arbeitgeberportal erhalten. Sie werden aus den Abteilungszielen erschlossen und sollen dafür sorgen, dass Unternehmensvorgaben erfüllt werden.

Die qualitativen Ziele sind wiederum “weicher”. Gängige Beispiele hierfür sind die Verbesserung der Kundenzufriedenheit. Leider lassen sie sich nur schwer messen und sollten deshalb immer auch mit einer greifbaren (konkreten) Ziel vertreten sein, z. B. bei der nächsten Mitarbeiterumfrage beim Punkt “Zufriedenheit” um eine Note besser abschneiden.

Wie HR den fachlichen Vorgesetzten helfen kann

Die Leistung von Mitarbeitern zu fördern und zu messen, gehört zu den wichtigsten Aufgaben von Team- und Abteilungsleitern. Dennoch sind sie oftmals auf die Kooperation mit dem Personalwesen angewiesen. HR kann dafür auf spezialisierte Software zugreifen und – zusammen mit der fachlichen Führungskraft – darin die Entwicklung von Mitarbeitern dokumentieren.

HR kann Kommentare eintragen, die am Ende eines Betrachtungszeitraums helfen, einen Mitarbeiter umfassend und ausgewogen zu beurteilen. In der Folge wird transparent, wie erfolgreich der Mitarbeiter seine Ziele verfolgt und umgesetzt hat. Mittlerweile sind sich Experten darin einig, Boni bzw. Gehalt und Leistungsbewertung voneinander zu entkoppeln.

Was Sie anstatt dessen machen können, erfahren Sie in diesem Leitfaden zum Performance Management.

Zwei Mitarbeiter im Gespräch

SMARTE Ziele, clevere Taktik

Die beste Wirkung entfaltet die Leistungsbewertung, wenn Ziele nach der SMART-Formel festgelegt werden. Das Kürzel steht für spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert. Sie ist damit das Gegenteil von gedankenlos formulierten Absichtserklärungen, die alle Beteiligten schnell hinter sich bringen wollen und an die sich später niemand mehr erinnern mag.

Ziele werden mit ihr präzise auf den Punkt gebracht: Indem Ziele messbar sind, sorgt die SMART-Formel für Vergleichbarkeit. Indem sie realistisch sind, motivieren sie den Mitarbeiter und spornen zu guter Leistung an.

Dass Ziele attraktiv sind, setzt voraus, dass der Mitarbeiter mit der Zielsetzung einverstanden ist: Sie verstößt nicht gegen seine Werte, ist Teil seines Aufgabengebiets und gehört zu den Aufgaben, die er gerne und gut erfüllt. Der Zeitraum, in dem das Leistungsziel erreicht werden soll, wird ebenso fixiert. Es liegt im Verantwortungsbereich des Mitarbeiters, seine Ressourcen so einzuteilen und seine Arbeit so zu planen, dass er seine Ziele erfüllen kann.

Wie aber müssen smarte Ziele gestaltet sein? Was ist konkret in ihnen enthalten und wie unterscheiden sie sich von schwammigen Vorhaben, die den Mitarbeiter und damit die gesamte Organisationseinheit daran hindert, das Beste aus sich herauszuholen? Hier ein paar Beispielformulierungen.

Leitfaden für Mitarbeitergespräche

Diese 8 Punkte helfen Ihnen, um in einer entspannten und konstruktiven Gesprächsatmosphäre über erbrachte Leistung, Erwartungen und Ziele zu sprechen.

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Tipps zur Formulierung

Wichtig ist, dass Ihr Mitarbeiter versteht, was Sie von ihm/ihr wollen. Die Zielvereinbarungen sollten deshalb einfach, präzise und gut verständlich formuliert werden. Konzentrieren Sie sich auf positive und kurze Ziele.

Zielvereinbarung: Beispiele für smarte Zielvereinbarungen im Marketing

Mangelhaft:
„Jüngere Käufergruppen erschließen für eine neue Bio-Fertigsuppe“

Smart:
„Steigerung des Bekanntheitsgrades einer neuen Bio-Fertigsuppe bei Männern und Frauen zwischen 20 und 35 Jahren bis zum Ende des Kalenderjahres um 30 Prozent.“

Weitere mögliche Ziele sind:

  • Generierung von x Kundenkontakten innerhalb von y Monaten
  • Steigerung der Website-Besucher um x % innerhalb von y Monaten
  • Erhöhung der Conversion-Rate um x % auf der Website innerhalb von y Monaten
  • Generierung von x (positiven) Interaktionen auf dem Social Media Kanal y in z Monaten
  • Veröffentlichung von x Artikeln in definierten Publikationen in den nächsten y Monaten
  • Marktanteil im nächsten Geschäftsjahr um x % steigern

Zielvereinbarung: Beispiele für smarte Zielvereinbarungen im HR

Mangelhaft:
„Arbeitgebermarke stärken.“

Smart:
„Bewertungen auf kununu und Glassdoor innerhalb von einem Quartal um mind. 1 Stern verbessern.“

Weitere mögliche Ziele sind:

  • Rückgang der Mitarbeiterfluktuation um x % innerhalb von y Monaten
  • Generierung von x Bewerbungen pro ausgeschriebener Stelle im nächsten Quartal
  • Verkürzung der Time-to-hire pro Kandidat von x auf y Tage innerhalb des nächsten Geschäftsjahres
  • Reduktion der Krankheitstage von x auf y Tage innerhalb des nächsten Geschäftsjahres
  • Verkürzung der Time-To-1st-Interview pro Bewerber von x auf y Tage im nächsten Quartal
  • Reduzierung der Cost-per-Hire von x auf y € im nächsten Quartal
  • Steigerung der Offer-Acceptance-Rate um x % im nächsten Quartal
  • Reduktion der Kündigungen innerhalb der Probezeit-Kandidaten um x % innerhalb des nächsten Geschäftsjahres

Das gibt es zu beachten

  • Bleiben Sie realistisch und setzen Sie Ziele nicht zu hoch an – sowohl vom Volumen her als auch von der Anzahl der Ziele. Wir empfehlen, nicht mehr als drei Ziele für ein Quartal festzulegen. Darunter sollten sich auch bereits die Entwicklungsziele befinden.
  • Legen Sie von Anfang fest, welche Entscheidungsgewalt und Eigenverantwortung der Mitarbeiter für die Zielerreichung hat. Nichts ist deprimierender, als auf dem Weg festzustellen, dass man jeden Schritt mit dem Vorgesetzten absprechen muss. Definieren Sie Spielregeln also direkt im Leistungsgespräch.
  • Meilensteine und Checkups helfen, gemeinsam auf einen Zwischenstand zu schauen. Wie läuft es bisher? Wie sieht das Stimmungsbild aus? Wo hakt es und an welchen Stellen sollte man die Ziele noch einmal nachjustieren?
  • Leistungsschritte und Zielvereinbarungen sollten dokumentiert werden. Das hilft später, Ziele noch einmal nachvollziehen zu können. Diese Vorlage unterstützt Sie und Ihre Mitarbeiter dabei.

Fazit

Wer sich oder seinen Mitarbeitern smarte Ziele setzen möchte, macht folgende Beobachtung: Ein klug gewähltes Ziel benötigt Vorüberlegungen. Wie lange dauert es, Prozesse neu zu definieren und zu etablieren? Was ist realistisch angesichts aktueller Marktbedingungen? Mitarbeiter und Vorgesetzte sind gezwungen, vor dem Gespräch darüber nachzudenken, was sie wirklich wollen und bewerkstelligen können.

Gleichzeitig korrespondiert ein smartes Ziel immer mit den Unternehmenszielen: Will das Management Marktanteile auf bestehenden Märkten hinzugewinnen? Sich mit neuen, moderneren Produkten verjüngen? Oder sich eine neue Kultur geben?

Indem ein individuelles Ziel ein heruntergebrochenes Unternehmensziel darstellt und der Smart-Formel entspricht, ist jeder einzelne Mitarbeiter Teil der obersten Unternehmensstrategie. Das motiviert, denn Kollegen empfinden, dass sie gemeinsam auf ein Ziel hinarbeiten, und ihren wesentlichen Beitrag leisten können.

Wie HR Manager und Führungskräfte ihre Feedbackgespräche strukturiert verbessern können, erfahren Sie in diesem Leitfaden für Feedbackgespräche.

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