29. November 2017 in HR Management

„Verwaltungsaufgaben verhindern wegweisende Personalarbeit“

Jess Koch DGFP

Jess Koch kennt die HR-Welt und ihre Vertreter gut, denn er ist Netzwerkmanager Startups & Projektleiter HR-Netzwerke bei der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP). Im Interview erzählt er, was ein HR-Verantwortlicher in einer digitalen Welt leisten sollte. Dabei nimmt er kein Blatt vor den Mund.

6 Fragen, 6 Antworten in weniger als einer Minute:

Welche 3 Skills muss ein Personaler mitbringen?

  • Unternehmensgeist
  • Digitalkompetenz
  • Prozesskompetenz

Welche Fehler machen Personaler immer wieder, wenn es um ihre Positionierung im Unternehmen geht?

  • Sie arbeiten zu wenig Zahlen basiert
  • Sie gehorchen nur
  • Sie sind zu wenig machtbewusst

Ein Geheim-Tipp, was jeder Personaler machen/lernen sollte?

Analytics

Was heißt eigentlich strategische Personalarbeit?

  • Humankapital entlang der Unternehmensstrategie finden und einsetzen
  • Prozesse definieren & steuern
  • Moderne Technologie einsetzen

Worauf kommt es der Geschäftsführung wirklich an, wenn sie an die HR-Kollegen denkt?

Auf Zahlen bzw. Ergebnisse: Was bringt mir in meiner Bilanz diese oder jene Maßnahme?

Brauchen wir in Zukunft eher Generalisten oder Spezialisten in der Personalabteilung?

Mehr Spezialisten. Denn die Basisarbeit erledigen digitale Tools.

 

Das ganze Interview

Wir haben in Umfragen herausgefunden, dass Personalverantwortliche viel Zeit mit Organisation & Verwaltung verbringen und daher nicht dazu kommen, strategisch zu arbeiten. Die Konsequenz: Sie werden eher als ausführende Kräfte denn als Business Partner wahrgenommen. Wie beurteilst du das?

HR macht einen wirklich guten Job. Für mich ist und bleibt HR die spannendste und wichtigste Funktion im Unternehmen. Aber Personalverantwortliche müssen sich einfach besser und vor allem selbstbewusster vermarkten. Sie sollten sich meiner Meinung einmal fragen, ob nicht zu wenige Personen in den HR Abteilungen arbeiten, die auch mal zu anecken bereit sind, querdenken und Unternehmergeist mitbringen. Ich glaube, um es mal etwas provokant zu sagen: Viele HRler wollen leider viel zu sehr gefallen.

Zudem haben wir in HR einige Menschen, die vom Business zu wenig verstehen, sich als Erfüllungsgehilfe der Geschäftsführung sehen, als Prozessverwalter. Und sie sind nur selten zahlenaffin.

Trauen sich Personaler zu wenig? Das höre ich da raus.

Mehr Mut ist auf jeden Fall gefragt. HR braucht Unternehmergeist. HR muss risikobereiter, wagemutiger werden. HR muss klar und deutlich seinen Unternehmensbeitrag herausstellen, muss anfangen dafür zu kämpfen, dass strategische Entscheidungen nie ohne HR getroffen werden. HR muss sich trauen, in die Rolle des Treibers bei der digitalen Transformation der Arbeitswelt zu schlüpfen und vorweg zu gehen. Hierfür müssen Personalverantwortliche Konzepte anbieten, die an den Bedürfnissen der Mitarbeiter ausgerichtet und umsetzbar sind, dann wird auch niemand auf die Idee kommen, “Kill HR” zu rufen.

Mehr strategische Personalarbeit – kannst du das ausführen? 

Gern. Personalverantwortliche sollten die Ressource Mensch – und das ist nicht technokratisch oder abwertend gemeint, im Gegenteil: diese Ressource ist in einer Wissensgesellschaft immens wichtig – planen, einsetzen, freisetzen, gesund erhalten, weiterentwickeln etc.. Also gutes Personalmanagement machen. Das geht nur, wenn es entlang der Unternehmensstrategie geschieht bzw. Personal immer auch wichtiger Bestandteil der Strategie ist. Hier muss HR einfach an den Entscheider-Tisch, darf sich nicht durch andere, z. B. den Finanzverantwortlichen, vertreten lassen.

HR muss an den Entscheider-Tisch.

Da wir alle in eine digitale Zukunft aufbrechen, sollte es auch jemanden geben, der Anspruch erhebt, diese maßgeblich gestalten zu wollen. Ich finde, das muss HR sein. Die Funktion HR braucht aber hierfür ein neues Verständnis von sich: Sie braucht viel mehr digitale Kompetenzen, Wissen um “New Work” und agile Methoden. Aber: Nachdem ich wahrgenommen habe, dass HRler in den letzten Jahren darüber diskutierten, ob sie dieser Treiber sein sollten oder nicht, stelle ich nun fest, dass HR endlich diese Frage hinter sich gelassen hat. HR scheint bereit, diese Rolle anzunehmen und fragt sich entsprechend, wie es dieser Treiber sein kann.

Worauf sollten Personaler fokussieren?

Natürlich ist HR gut beraten, das Butter und Brot Geschäft nicht zu vernachlässigen. Denn gerade jetzt, wo sich so Vieles wandelt, ist Kontinuität ein besonders wichtiges Gut. Es ist ja mitnichten Alles schlecht. Es geht eher um eine Anpassung des Bestehenden, um auf die Erfordernisse von heute und morgen vorbereitet zu sein. Da die Digitalisierung nicht aufzuhalten ist, muss HR jetzt Neues liefern.

Viele denken, People Business habe nichts mit Zahlen zu tun. Das ist falsch: People Management ist mess- und quantifizierbar.

Das ist möglich! Denn nun gibt es ja People Analytics. Hier liegt eine riesen Chance für HR. Denn es geht um Messbarkeit, darum, Dinge in richtige Zusammenhänge zu bringen. Viele denken, People Business habe ja eigentlich nichts mit Zahlen zu tun. Das ist falsch und muss sich ändern. People Management ist quantifizierbar; Erfolg ist auch hier, nicht nur im Vertrieb oder der Produktion, messbar.

Kannst du ein Beispiel geben?

Ein beliebtes Beispiel kommt aus dem Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Durch das Erheben von personenbezogenen Daten kann ich direkt auf die Gesundheit meiner Mitarbeiter einwirken – das ist doch super. Oder durch den Einsatz von digitalen Tools kann ich viel besser einsehen, ob eine Schulung erfolgreich ist oder nicht. Tolle Praxisbeispiele wie auch eine gute Einführung gibt das Buch “People Analytics in der Praxis”.

Wie wichtig ist Analytics?

Sehr. Mit Analytics gibt es endlich eine technische Lösung, die ermöglicht, die wichtigste Ressource zu quantifizieren und zu managen. Wenn ich als Personaler weiß, dass das Stresslevel meines Mitarbeiters steigt, kann ich Maßnahmen ergreifen. Ich kann messen, warum manche Teams erfolgreicher als andere sind und muss mich dabei nicht mehr auf Vermutungen stützen. Das Beste daran: Wenn ich durch People Analytics z. B. die Fluktuation niedrig halten kann, weil ich mehr darüber weiß, warum Leute kündigen würden und was sie hält, dann liefere ich einen enormen Mehrwert für das Unternehmen. Wir kommen so endlich weg von der Gießkanne, die allen etwas gibt, aber fast niemanden so richtig erreicht. Was hilft der Betriebsausflug, wenn das Argument dafür lediglich lautet: “Ich glaube, das ist gut fürs Arbeitsklima…“? Was mache ich warum und wie – hier liefert Analytics die beste Grundlage.

Aber ein positives Arbeitsklima ist doch eine wichtige Voraussetzung für gute Leistung.

Auf jeden Fall. Aber die Geschäftsführung interessiert das doch nur, wenn es sich in Zahlen abbilden bzw. nachweisen lässt. Und das zu Recht, wie ich finde. Wenn ein HR-Manager zeigen kann, dass eine Maßnahme nachweisbar Positives bewirkt, wird sie Gehör und Anerkennung finden – und umgesetzt. Ich glaube, dass es am Ende so einfach ist, ja: Zahlen, Daten, Fakten …

Welche Fähigkeiten sollte ein HR-Verantwortlicher unbedingt mitbringen?

Nun, HR muss das Geschäft verstehen, sonst wird das nichts. HR muss verinnerlicht haben, worum es im Unternehmen geht, wie der Markt aussieht und was die besonderen Herausforderungen sind. Das gilt insbesondere für die HR-Entscheider.

HR muss das Geschäft verstehen, sonst wird das nichts.

Ich denke, dass aufgrund der digitalen Transformation HRler auch sehr gute Organisationsentwickler sein sollten, die mit großer Leidenschaft Themen treiben und es verstehen, neue, digitale Produkte für ihre Kunden, den Mitarbeiter, zu entwickeln. Entsprechend müssen sie fit im Digitalen sein. Sie müssen jetzt die Digitalisierung von HR vorantreiben, sich neue Arbeitsweisen aneignen. Denn aktuell geht es noch zu bürokratisch zu: Verwaltungsaufgaben nehmen zu viel Zeit in Anspruch und verhindern wegweisende Personalarbeit. HR muss schneller und kundenzentrierter werden.

Verwaltungsaufgaben nehmen zu viel Zeit in Anspruch und verhindern wegweisende Personalarbeit.

Ich glaube, das Personalwesen befindet sich an einem Scheideweg. Entweder Personaler machen so weiter wie bislang (erfüllen brav, was die Fachabteilung ihnen abverlangt, verwalten die Belegschaft etc.) oder sie springen auf den Trend der digitalen Transformation auf und gestalten HR dank Analytics und moderner Technologie effizienter und effektiver.

Weil digitale Lösungen administrative Arbeit abnimmt?

Genau. Und weil sie eine Basis schafft, die mir strategisches Handeln ermöglicht. Analytics selbst ist nicht böse. Es hilft mir Verhalten zu antizipieren, z. B., dass ich die Wahrscheinlichkeit berechnen kann, ob ein Mitarbeiter kündigen wird oder nicht.

Die Digitalisierung wird auch Stellen in HR überflüssig machen bzw. neu definieren. Wenn wir in Fabriken oder darüber hinaus Roboter einsetzen, können wir uns im HR nicht verweigern z. B. KI einzusetzen. Ob und wie HR die frei werdenden Kapazitäten nutzt, wird am Ende darüber entscheiden, welche Rolle HR zukünftig spielen kann und wird.

Zum Abschluss: deine Prognose für den Personaler der Zukunft?

Da hab ich eine klare Meinung: Entweder der Personaler umarmt Analytics oder er ist in 15 Jahren weg vom Fenster. Um die Leser zu beruhigen: Ich bin zwar meinungsstark, hab aber laut Kollegen, Freunden und Familie schon oft mit meinen Einschätzungen daneben gelegen.

Welche Aufgaben den Alltag von Personalverantwortlichen dominieren und warum das weit entfernt ist vom Soll-Zustand, beleuchtet Personios CEO Hanno Renner in diesem Artikel.

 



1 Kommentar

  • Zahlendreher
    13. Dezember 2017 Antworten

    Zahlen schön und gut, aber am Ende sollte da eine Handlungsempfehlung stehen. Viel zu oft werden Reports nur des Reportings willens erstellt. Sie sind aber doch nur Mittel zum Zweck und ohne Auslegung (in Buchstaben) wertlos.

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