Kultur, welche Kultur? Beispiele für Unternehmenskultur, die zum Erfolg beiträgt.

Unternehmenskultur – Mitarbeiter beim Meeting

Unternehmenskultur: Was in der Theorie klar definierbar ist, lässt sich in der Praxis schwer greifen. Tatsächlich wirkt sich der Zustand einer Unternehmenskultur unmittelbar aus, im Guten wie im Schlechten. Was müssen Firmen wissen, wie kann und sollte HR Einfluss nehmen? Ein paar Best Practices und Handlungsempfehlungen.

Eine Unternehmenskultur ist so etwas wie das innere Rückgrat des Unternehmens und wappnet es für schwierige Zeiten. In einer Gegenwart, die sich schnell wandelt, muss auch die Unternehmenskultur ständig in Bewegung sein. Technologien verändern sich, Arbeitsweisen und auch Zielsetzungen. Für Personalverantwortliche heißt das, sie müssen Veränderungen frühzeitig realisieren, und darauf reagieren, indem sie für Mitarbeiter Bedingungen schaffen, die sie brauchen, um selbstbewusst auch neue Wege zu gehen.

Was ist und was leistet Unternehmenskultur?

Eine gute Unternehmenskultur ist ein Konstrukt aus unausgesprochenen Regeln, sozialen Normen und Gesinnungen, das

  • die Basis dafür legt, dass Firmen ihre gesteckten Ziele erreichen
  • in Krisenzeiten Halt gibt und verhindert, dass Firmen gleich die weiße Fahne schwenken
  • beeinflussen kann, ob Mitarbeiter sich wohlfühlen oder nicht, heißt kündigen oder nicht

Wenn die Beschäftigten eine gute Arbeitsatmosphäre vorfinden, dann identifizieren sie sich auch mit den Werten und Normen des Unternehmens, sind motiviert und weniger in Gefahr, ihren Arbeitgeber zu verlassen.

Mitarbeiter sind nicht die wichtigste Ressource in Ihrem Unternehmen. Sie SIND Ihr Unternehmen.
Adam Grant – Organisationspsychologe, Wharton Professor, Bestseller-Autor

HR kann Einfluss darauf nehmen und damit dazu beitragen, dass die Organisation ihre Ziele erreicht. So einfach, so schwer. Wie kann das gehen? Im Folgenden einige Beispiele aus der Praxis.

Von wegen weiche Faktoren – Beispiele für den Erfolgsfaktor Kultur

Wie wichtig Unternehmenskultur für den Erfolg von Firmen ist, ergab schon in den Neunziger-Jahren eine Untersuchung von 200 Unternehmen durch den US-Ökonomen John Kotter. Sie zeigte: Innerhalb von elf Jahren stieg der Umsatz bei zwölf Unternehmen mit einer starken Unternehmenskultur um 682 Prozent, der Gewinn um 756 Prozent und der Aktienpreis um 900 Prozent. Bei 20 Firmen mit nicht ausgereifter Kultur stieg der Aktienpreis um vergleichsweise magere 76 Prozent, der Gewinn nur um ein Prozent. In dieses Bild passt eine Untersuchung des Bundesministeriums für Arbeit. Rund ein Drittel des Gewinns vor Steuern ist der Studie zufolge durch eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur erklärbar.

Mitarbeiter übernehmen Chef-Aufgaben (Best Practice Granini)

Dabei wird Kultur nicht verordnet oder gar durchgesetzt, sondern sie wird von Mitarbeitern gelebt – nur dann bringt sie der Organisation etwas.

„Mitarbeiter sind viel klüger, als ihre Chefs in deutschen Vorstandsetagen oftmals glauben“, sagte einst Heribert Gathof, als er Chef beim Saft-Hersteller Granini wurde. Was hat er gemacht? Er band Mitarbeiter eng in Strategiefragen ein, auch in millionenschwere Investitionsentscheidungen. Dazu stellte Gathof ein interdisziplinäres und aus allen Hierarchien besetztes Team zusammen, das eine Fünf-Jahres-Strategie erarbeiten sollte. Zum einen kamen die Mitarbeiter auf Ideen, die das Management-Team nicht hatte. Zum anderen unterstützte die Belegschaft die neue Strategie mit voller Kraft. Das Ergebnis spricht für sich: Eckes-Granini Deutschland erreichte ein Umsatzwachstum von 70 Prozent.

Wohlfühl-Arbeitsatmosphäre wie bei Google (Best Practice Mittelstand)

Oder Schmalz. Der Vakuumtechnik-Hersteller aus Glatten im Schwarzwald wirbt mit einem Art Rundum-Sorglos-Paket. Mitarbeiter können ihre Kinder in einer betriebsnahen Kinderbetreuung abgeben, Lebenscoaches stehen bereit, um bei privaten oder beruflichen Problemen zu helfen, in der hauseigenen Weiterbildungsakademie können die Angestellten aus einem Angebot an 200 beruflichen aber auch freizeitorientierten Kursen auswählen. Derzeit prüft die Geschäftsführung wie Mitarbeiter, die einen oder mehrere betreuungsbedürftige Verwandte haben, entlastet werden.

Schmalz eifert damit Großkonzernen wie Google nach. Mit einem Unterschied: Die Trennung von Berufs- und Privatleben ist dem Mittelständler heilig. „Wir machen das, um mit Konkurrenten, die häufig in den Städten ihren Sitz haben, mithalten zu können“, sagt Personalchef Daniel Just. „Im Gegensatz zu Konzepten á la Google sollen unsere 850 Mitarbeiter in Glatten ein echtes Privatleben haben. Feierabend ist Feierabend, den soll jeder so verbringen, wie er will.“ Für Just ist das Rundum-Sorglos-Paket aber nur ein Mosaikstein im Bild einer idealen Unternehmenskultur. „Die Unternehmenskultur wird entscheidend durch das Führungsteam geprägt“, sagt Just. „Nur wenn die Manager des Unternehmens sich vorbildlich verhalten und gut mit ihren Mitarbeitern umgehen, kann sich eine nachhaltige Unternehmenskultur herausbilden.“

So analysieren Sie, wo Ihr Unternehmen in Sachen Kultur steht

Eine Matrix aus acht verschiedenen Kultur-Stilen hilft Ihnen sich zu orientieren. Sie stammt von der Personalberatung Spencer Stuart und der Harvard Business School und basiert auf einer Untersuchung von 230 Unternehmen weltweit und einer Befragung von 1300 Führungskräften. Mit der folgenden Übersicht können Sie Ihre Unternehmenskultur untersuchen und diagnostizieren, welche Führungsstile zueinander passen und welche nicht, wie Sie eine Zielkultur pflegen können und welche Empfehlungen fürs Recruiting entstehen.

  1. Beziehung meint menschliche Verbindungen und gegenseitiges Vertrauen. Die Manager erachten Aufrichtigkeit, Teamwork und gute Beziehungen als wichtig an. Die Mitarbeiter sind durch Loyalität miteinander verbunden.
  2. Sinn zeigt sich in Idealismus und Altruismus. Mitarbeiter arbeiten hier daran, nachhaltig Gutes zu tun, sind tolerant und empathisch. Führungskräfte unterstreichen die gemeinsamen Ideale.
  3. Lernen ist als Kultur-Stil durch Kreativität verdeutlicht. In einem wenig restriktiven Arbeitsumfeld versuchen sich die Mitarbeiter gern an etwas Neuem. Die Vorgesetzten fördern den Willen zur Innovation und zur Wissensvermehrung.
  4. Freude ist als Kultur-Stil durch Begeisterung und Spaß gekennzeichnet. Die Arbeitsatmosphäre ist von Heiterkeit und einer positiven Grundeinstellung geprägt. Die Chefs schaffen die Rahmenbedingungen, damit Spontaneität und Spaß an der Arbeit möglich ist.
  5. Leistung ist definiert durch Ergebnisorientierung und Gewinnstreben. Die Mitarbeiter wollen den wirtschaftlichen Erfolg, für die Führungskräfte ist vor allem das Erreichen der Ziele wichtig.
  6. Autorität meint in diesem Modell Entscheidungsfreude und mentale Stärke. Das Arbeitsumfeld ist durch Konkurrenz geprägt, die Mitarbeiter streben vor allem nach ihrem persönlichen Vorteil. Manager führen mit Mut, Zuversicht, aber auch mit Dominanz.
  7. Sicherheit ist in diesem Modell gleichzusetzen mit Planung und Vorsicht. Die Belegschaft gibt sich risikobewusst, trifft Entscheidung erst nach langer und genauer Prüfung. Die Vorgesetzten führen mit Realitätssinn.
  8. Ordnung präsentiert sich anhand von Respekt, Struktur und gemeinsamen Normen. Das Arbeitsumfeld ist ein Ort, an dem die Menschen dazu neigen, sich anzupassen. Vorgesetzte legen Wert auf bewährte Traditionen und Prozesse.

5 Schritte auf dem Weg zu einer Kulturveränderung

Mitarbeiter arbeiten an Prozessen

1. Die Grundsatzfrage

Welches Ziel soll mit einer neuen Kultur erreicht werden? Das sollten Sie ermitteln, bevor Sie irgendwas unternehmen. Dazu sollte Ihr Unternehmen die Erkenntnis verinnerlicht haben, dass die besten Unternehmenskulturen eine große Schnittmenge haben: Sie sind konform mit der Strategie des Unternehmens, sie spiegeln die Herausforderungen des Geschäftsumfelds wider und ihre Realisation ist von großer Relevanz.

2. Status Quo: Wie ist die aktuelle Kultur?

Um ihren Status Quo zu verstehen, sollte die Historie des Unternehmens, das Umfeld und die Tradition sehr präsent sein. Diese haben in der Vergangenheit Führungsstile, Dynamiken der Teams, Subkulturen und die Werte des Unternehmens geprägt.

3. Diskussion mit Entscheidungsträgern

Zusammen sollten Sie herausfinden, worin die Stärken der bisherigen Unternehmenskultur lagen bzw. liegen und wo die Schwächen, inwiefern diese beeinflussbar sind bzw. waren oder äußeren Umständen geschuldet.

4. Wohin soll es gehen?

Im Weiteren sollten die aktuellen und künftigen Bedingungen und Herausforderungen des Unternehmens und seines Wettbewerbsumfelds bewertet werden. Unabdingbar ist es dabei, die strategische Ausrichtung mit zu bedenken, damit definiert werden kann, welche Kultur-Stile betont und welche abgeschwächt werden sollten.

5. Formulieren Sie ein Ziel

Dies kann zum Beispiel lauten: Wir schaffen gemeinsam eine feedbackorientierte und innovationsfreundliche Unternehmenskultur. Den Status Quo nun links liegen lassend, muss nun ausschließlich in die Zukunft geschaut werden. Relevant ist lediglich die Entscheidung darüber, welcher kulturelle Stil notwendig ist, um Veränderungen bestmöglich zu unterstützen. Der Fokus sollten Sie dabei auf die Führungsgrundsätzen, die Art und Weise, wie im Unternehmen kommuniziert wird, sowie die Organisationsstruktur, legen. Damit kann die kulturelle Entwicklung einfacher in die richtige Richtung gesteuert werden.

Fazit: Viel Theorie, viel Potential

Kultur ist schwer greifbar und im Wandel, das macht es HR nicht leicht. Doch wenn Sie als Personaler ein klares Bild von Ihrem Unternehmen haben, das Ziel kennen und den Markt, dann können Sie Rahmenbedingungen schaffen.
Erfassen Sie im besten Fall, wie einzelne Mitarbeiter mit der Unternehmenskultur im Einklang sind, also entlang Ihrer Werte handeln – z.B. durch Performance-Analysen oder im Austausch mit Führungskräften, verstehen Sie, wer warum davon abweicht und – ganz entscheidend – wie Sie Führungskräfte befähigen können, positiv Einfluss zu nehmen.

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