1. August 2018 in HR Management

Tägliches Dilemma eines Personalers: Zwischen Management und Mitarbeiter

Zwischen Management und Mitarbeitern

HR soll auf Augenhöhe mit der Geschäftsführung sowie auf einer Ebene mit den Mitarbeitern sein. In die eine Richtung heißt das: mit Zahlen argumentieren und die Geschäftsziele unterstützen. In die andere heißt es: Mitarbeiter entwickeln und sich kümmern. Währenddessen fallen eine Menge administrativer Aufgaben wie Verwaltung von Abwesenheiten und Gehältern an, aber auch strategische wie Antworten auf den IT-Fachkräftemangel finden. Nur wenn ich als Personaler die Anforderungen kenne, kann ich meine Rolle ausfüllen. Nur wenn ich Grenzen setze, kann ich mich auf Kernthemen fokussieren. Dieser Artikel soll zeigen, wo die Herausforderungen der HR-Rolle liegen und wie Personaler gut zwischen den zwei Welten bestehen.

 

Was erwarten die Mitarbeiter von HR?

Mitarbeiter erwarten ein offenes Ohr, insbesondere für persönliche Arbeitsthemen. Ein Beispiel: “Ich fühle mich vom Chef nicht ernst genommen.” Die Personalabteilung kann dann fragen, ob der Mitarbeiter möchte, dass etwas passiert, oder ob derjenige nur reden will. Für den Fall, dass die Personalverantwortlichen auf das Management zugehen, sollten sie den Mitarbeiter vorher darüber informieren.

Oft ist die Personalabteilung der einzige Ort, an dem Mitarbeiter sagen dürfen, was sie umtreibt oder belastet. Hier wird besprochen, was nicht jeder wissen soll. Damit erlangen Personalverantwortliche eine Art Herrschaftswissen, das sie nicht instrumentalisieren sollten.

HR kümmert sich. Das ist die Erwartung, und diese Verantwortung nehmen HR-Manager wahr. Ein Beispiel: Ein Abteilungsleiter geht, niemand hat damit gerechnet. Dann schnappt sich der Personaler die Kollegen und spricht mit ihnen darüber. Das kann bei einem gemeinsamen Mittagessen sein, im Büro oder auch mal nach Feierabend.

Was erwartet die Geschäftsführung von der Personalabteilung?

Die Geschäftsführung erwartet von der Personalabteilung, dass es läuft. Dazu gehört, genug Leute einzustellen, die richtigen Leute einzustellen, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich Mitarbeiter wohlfühlen und entwickeln können und einiges mehr. Dabei sollen Personaler das Geschäft mitsamt der Herausforderungen verstehen und HR-Ziele an Geschäftsziele anpassen. So weit, so umfassend.

Sobald ein Problem aufkommt, will die Geschäftsführung davon erfahren. “Ich hab das Gefühl, in Abteilung x macht sich Unzufriedenheit breit.” Sowas findet wenig Gehör. Besser die Personalverantwortlichen können es mit Zahlen belegen – und begründen. Zum Beispiel: “In Abteilung x melden sich Mitarbeiter seit einigen Wochen vermehrt für ein paar Tage krank. Oft geschieht das nach abgeschlossenen Projekten, was nahelegt, dass die Mitarbeiter überarbeitet sind.” Damit lässt sich umgehen. Im besten Fall beginnt an dieser Stelle ein Dialog.

Häufig ist die Personalabteilung die ausgelagerte Empathie-Abteilung. Personaler reflektieren, was das obere Management nicht reflektiert. Geschäftsführer wissen das zu schätzen, erwarten aber, dass HR nicht wegen jeder Kleinigkeit die Hand hebt bzw. zu sehr auf weiche Faktoren schaut. Denn am Ende sind es vor allem Zahlen und Fakten, die bei der Geschäftsführung Gehör finden.

Grafik: Aus dem Alltag von Personalverantwortlichen (Bilddatei zum Anklicken)

HR in Zahlen

HR soll Business-Partner sein, so die wiederholte Forderung. Was genau das bedeutet: Personaler sollen die Geschäftsziele und Herausforderungen kennen und entsprechend Personal planen und entwickeln. Wenn Personalverantwortliche dafür Ressourcen brauchen, dann sollten sie das auf Zahlen stützen. Zum Beispiel: Diese Hiring-Ziele leiten sich aus den Geschäftszielen ab. Bei durchschnittlich x Bewerbungsgesprächen pro Stelle bräuchte ich y Recruiter, um das Ziel zu erreichen. Aktuell sind es weniger, das bedeutet ich benötige z neue Kollegen.

Was erwarten die fachlichen Führungskräfte (Teamleads)?

Da Führungskräfte nicht immer dasselbe Empathieverständnis haben wie die Personal-Kollegen, müssen letztere erst einmal Bewusstsein herstellen, wenn ein Problem aufkommt. Heißt: Sachlich schildern, was der Vorfall ist, und offen fragen, wie die Führungskraft das einschätzt. Vorwürfe oder Schuldzuweisungen sind fehl am Platz. Vielmehr geht es darum, das Problem zu erfassen und eine gemeinsame Lösung zu finden. Die kann darin bestehen, das Gespräch mit ausgewählten Kollegen zu suchen.

Ein Beispiel: Die Führungskraft beschließt, das Teammeeting von Freitagmorgen auf Freitagnachmittag zu verschieben. Das führt zu Aufregung im Team, denn manche wollen Freitags immer mal wieder ins Home Office oder früher nach Hause gehen. Doch kommt die Kritik nicht bei der Führungskraft an, sondern bei HR. Also ist es an den Personalverantwortlichen einzuschätzen, inwiefern die Führungskraft das wissen und ggf. darauf reagieren soll. Wenn es dabei um ein wiederkehrendes Thema geht (“immer werden solche Entscheidungen top-down gefällt”), dann kann HR der Führungskraft raten, mit den Kollegen darüber zu sprechen. HR ist kein Leadership Coach. Doch muss HR die Rahmenbedingungen setzen und Angebote machen. Die oberen Manager müssen dann “nur noch” wollen.

Was das Management unterschätzt

Je weiter oben in der Hierarchie, umso mehr geht es um Zahlen. Gute Arbeit spiegelt sich aus deren Sicht in guten Zahlen wieder. Dabei unterschätzt die Geschäftsführung immer wieder, dass Empathie auch Arbeit ist. Sie ist zwar nicht messbar, aber dennoch (geschäfts-)relevant. Wenn es der Personalabteilung zum Beispiel gelingt, dass ein guter Mitarbeiter nicht kündigt, obwohl er das vorhatte, dann wird dabei ein Jahresgehalt an Opportunitätskosten eingespart. Denn so viel kostet es im Schnitt, eine offene Stelle zu besetzen.

Was auch gern übersehen wird: Ein Mittagessen zwischen HR und einem Mitarbeiter, bei dem personalrelevante Themen besprochen werden, ist anstrengend – und wichtig. Nur wenn Mitarbeiter persönlich ernst und wichtig genommen werden, fühlen sie sich wohl, kommen gerne zur Arbeit und wollen einen Beitrag leisten.

Wie wertvoll das Wissen, das in der Personalabteilung liegt, ist, unterschätzt die Geschäftsführung schon mal. Personaler können Entwicklungen früh erkennen, weil sie Informationen früh aus erster Hand erhalten oder weil sie eine geschulte Wahrnehmung haben. Sie sehen, wann die Ampeln auf grün, gelb oder rot stehen und reagieren entsprechend. Ein Beispiel: Mitarbeiter aus verschiedenen Teams melden zurück, dass in den wöchentlichen Teammeetings Frustration herrscht. Darauf initiiert HR eine Umfrage, die jeden Freitag abfragt, was gut, was schlecht läuft, was sich Mitarbeiter wünschen. Auf Basis der Rückmeldungen können konkrete Maßnahmen zur Verbesserung des Teamspirits und der Performance eingeleitet werden.

HR ist ein guter Seismograph. Wenn man seine Organisation weiterentwickeln will, geht es nicht ohne HR. Allerdings holen sich Firmenlenker oft externe Berater ins Haus anstatt intern die Perspektiven abzufragen.

Auf welcher Seite stehen Sie?

Der Personaler steht in der Mitte, zwischen oberem Management und den Mitarbeitern, und vertritt beide Interessen gleichermaßen. Das erfordert Fingerspitzengefühl und Unparteilichkeit. Situationsbedingt kann sich HR auch mal auf eine Seite stellen. Beispiel Urlaubsberechnung: Es gibt Chefs, die halbe Tage nicht gutheißen. Es gibt aber auch viele Kollegen, die immer mal wieder einen Nachmittag frei brauchen, sei es, um zum Partner zu fliegen, der in einer anderen Stadt wohnt, um Angehörigen beim Einkaufen zu helfen usw. Mit den richtigen Argumenten (work-life-balance ist ein Versprechen, das die Firma gibt; kommt selten vor; etc.) wird es HR gelingen, die Geschäftsführung von der Notwendigkeit einer solchen Sonderregelung zu überzeugen. Davon profitieren kurzfristig die Kollegen und langfristig die Geschäftsführung, wenn sie sieht, dass es funktioniert und die Mitarbeiter beim Unternehmen (motiviert) bleiben.

Vertrauen ist dabei zentral: Die Personalabteilung muss so agieren, dass es das Vertrauen der Mitarbeiter sowie des Managements hat und dieses nicht gegeneinander ausspielt. Partei ergreifen sollte HR nicht, Interessen vertreten durchaus. Offen sein, verstehen und Lösungen suchen bzw. anbieten, darin liegen die Kernaufgaben von Personalverantwortlichen.

Beispiel: Ein Mitarbeiter schimpft heftig über eine Managemententscheidung. Dann könnte HR, um sich Freund zu machen, mit schimpfen. Doch genau das sollten Personalverantwortliche nicht. Sie sollten immer versuchen, Verständnis für die andere Seite herzustellen und Emotionen herunter zu kochen. Nur so findet sich am Ende eine Lösung.

Das gilt auch für den umgekehrten Fall: Eine Führungskraft kommt zu den Personal-Kollegen und schimpft über einen Mitarbeiter. Auch dann sollte HR für Verständnis werben und Dinge in den Kontext setzen. Oft möchte der Gesprächspartner einfach Dampf ablassen. Dann heißt es: Emotionen abfedern und vorschlagen, mit dem Mitarbeiter zu sprechen. Es geht darum, eine Kurzschlussreaktion zu vermeiden. Ist ein bisschen wie Mediator oder Kindergärtner: am besten neutralen Boden bewahren.

Zur HR-Rolle gehört es auch, immer wieder mal schlechte Botschaften von oben zu vertreten. Vorausgesetzt die Personalabteilung kann die Entscheidung nachvollziehen, geht es wieder darum, Emotionen rauszunehmen und auf sachlicher Ebene das Thema zu adressieren. HR sollte dem Management raten, derlei Entscheidungen mit der Belegschaft zu diskutieren und für Fragen zur Verfügung zu stehen.

Das Umfeld, das Mitarbeiter brauchen, ist nicht unbedingt das Umfeld, das vom oberen Management gewünscht ist. Mitarbeiter wollen work-life-balance, sinnstiftende Arbeit, eine gute Stimmung usw. Das obere Management will vor allem, dass das Geschäft brummt. Diesen Konflikt kann HR nicht auflösen, doch kann die Personalabteilung zwischen den zwei Welten vermitteln und jeweilige Interessen übersetzen. Wie schwer und herausfordernd das sein kann, sollte HR dem Management klar machen.

Welchen Handlungsspielraum haben Sie?

Manager haben in der Regel zwei Aufträge: einen Umsetzungsauftrag und einen strategischen Gestaltungsauftrag. Je weiter oben in der Hierarchie (oberes Management), umso mehr geht es um den strategischen Part. Je nachdem, auf welchem Level Sie als Personalverantwortliche(r) sind, setzen Sie eher um oder gestalten Sie eher. Wichtig ist in beiden Fällen, dass es einen strukturierten Dialog mit den Führungskräften und der Geschäftsführung gibt, der die kontinuierliche Zusammenarbeit stärkt. Den Rahmen dafür sollte das obere Management geben. Sie können innerhalb dessen Ihre Interessen adressieren und auch durchsetzen.

Fallbeispiel I: Ein Mitarbeiter bittet HR um Verschwiegenheit

“Der Vorgesetzte behandelt mich nicht fair.” Was, wenn so eine Kritik bei HR landet? Mit dem Hinweis, das bitte nicht weiter zu tragen. Wenn das Thema für das Fortkommen des Teams oder der Firma relevant ist oder gegen Grundsätze wie einen respektvollen Umgang verstößt, sollte die Personalabteilung darauf reagieren. Ohne konkrete Namen zu nennen, sollten die Personalverantwortlichen das Gespräch mit den Vorgesetzten suchen, dem Problem auf den Grund gehen und auf eine Lösung hinwirken.

Ein Personaler ist ein bisschen wie ein Arzt oder Anwalt, er hat quasi Schweigepflicht. Wenn es Kollegen “nur” darum geht, sich abzureagieren, und das Problem keine Konsequenzen für Dritte hat, dann darf das Problem einfach in der HR-Abteilung bleiben. Das bedeutet umgekehrt für die HR-Mitarbeiter, dass die Abteilung auch für sie ein geschützter Ort ist, in dem sie sensible oder belastende Themen ansprechen können, ohne dass sie nach außen dringen. Das ist deshalb wichtig, weil bei HR vieles landet, was emotional bewegend ist.

Fallbeispiel II: Ein Mitarbeiter fällt für eine Zeit aus

Wenn ein Mitarbeiter privat Stress hat, erfährt die Personalabteilung häufig als erste oder einzige davon. Das können Vorkommnisse sein wie: Jemand trennt sich, muss sich um Angehörige kümmern, ist schwerer erkrankt. In diesem Zug wünscht sich der Mitarbeiter womöglich Zeit zu bekommen, in der er nicht arbeiten muss, weil er es psychisch oder physisch nicht zu stemmen weiß. Dann ist es die Herausforderung für die Personalverantwortlichen, beim Management für Nachsicht zu werben. Nachsicht auf Zeit. Die Führungskräfte sehen – zu Recht, denn es ist ihr Job – den Leistungsabfall, nicht das persönliche Schicksal. HR kann genau dafür sensibilisieren und der Führungskraft klar machen, dass eine solche Sondersituation nur vorübergehend und ok ist. Denn andernfalls sind die Konsequenzen womöglich gravierender.

Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter ist überlastet und möchte ein paar Wochen aus dem Tagesgeschäft. Das heißt, er kann eine Zeit lang nichts zur Wertschöpfung beitragen. Das ist, je nach Aufgabenbereich, heftig. Aber würde der Mitarbeiter Monate ausfallen, weil man auf erste Signale nicht reagiert hat, wäre das geschäftsschädigender. In gewisser Weise geht es also ums Abwägen von persönlichen und unternehmerischen Interessen, die langfristig im Einklang stehen sollen.

Wo können Sie als Personaler Grenzen ziehen?

Grenzen sind individuell, und jeder sollte sie für sich definieren. Für alle Personaler sollte jedoch gelten: Im Personalbüro kann ich über alles sprechen. Was dort gesagt wird, bleibt dort. Wenn ein Mitarbeiter ein Anliegen hat oder ein Problem, muss nicht ich als Personaler das lösen. Ich muss das Management in die Pflicht nehmen. Ich muss mich nicht um jedes (private) Anliegen der Kollegen kümmern. Wenn ein Mitarbeiter immer wieder kommt, um seine allgemeine Unzufriedenheit mitzuteilen, dann darf ich auch mal deutlich werden und ihn auffordern, selbst etwas dagegen zu unternehmen.

Was den Job ausmacht

Das Schönste an der Position ist mit Sicherheit die Beziehung zu den Mitarbeitern. Auch wenn es anstrengend ist, HR wird gebraucht, und das motiviert. Was schwierig an der Position, mitunter auch demotivierend, ist: Oft müssen Personaler das Kind retten, wenn es schon im Brunnen ist. Warum redet ihr nicht mit uns? Fragen sich die Personalverantwortlichen. Das Persönliche wird eben gerne unterschätzt. Das ist schade und gefährlich, weil es durchaus geschäftsschädigend sein kann. Je vehementer und faktenbasierter HR seine Interessen und seine Bedeutung klar macht, umso schneller wird auch ein Bewusstseinswandel einsetzen.

Grafik: Stimmung in der HR-Abteilung (Bilddatei zum Anklicken)

Stimmungsbarometer Personaler

Dank Personio ist HR nicht mehr länger die Beschwerdestelle.
Denn Zeit, die bislang für Routineaufgaben ver(sch)wendet wurde, wird durch Personio frei.

Ihre Personalarbeit wird:

Jetzt unverbindliche Webdemo buchen