Mitarbeiter tauschen sich im Büro aus

Definition

Was Sie als Personaler über Change Management wissen müssen

Change Management meint die Umsetzung ausgewählter Maßnahmen, die Organisationsübergreifend (oder nicht) sein können und zum Ziel haben, gezielt zu verändern, wie Dinge im Unternehmen laufen. (Harvard Business Review)

Personalerin hält Präsentation im Konferenzraum

Transformation ≄ Change

Change ist nicht Transformation, auch wenn es oft gleich gesetzt wird. Ersteres beinhaltet einige konkrete Veränderungen, Letzteres will eher die ganze Organisation verändern und dabei ein Geschäftsmodell für die Zukunft finden. Es ist unvorhersehbarer, experimenteller und risikobehafteter und zielt weniger auf Exekution ab, wie Change das tut.

Change ist kein Selbstzweck

Change arbeitet auf etwas hin, in der Regel auf eins / einige dieser Ziele:

  • Globale Präsenz: Sollen wir expandieren?
  • Kundenorientierung: Sollen wir näher zu den Kunden?
  • Beweglichkeit: Sollen wir schneller werden?
  • Innovation: Sollen wir mehr Neues schaffen?
  • Nachhaltigkeit: Sollen wir nachhaltiger werden?
Mitarbeiter präsentiert vor Arbeitskollegen
Mitarbeiter präsentiert vor Kollegen

Worauf Sie das Management festlegen sollten

Es gibt CEOs, die wollen alles. Wie der Chef von Carrefour in 2009. Der nahm sich “mehr Innovation, Kundennähe, Agilität und Expansion” vor. Hat nicht geklappt, es waren zu viele Ziele, mit dem Ergebnis: weniger Marktanteil, weniger Investitionen usw. Wenn Sie als Personaler Führungskräfte beraten, dann verlangen Sie, dass Prioritäten gesetzt werden, zu Beginn des Change-Prozesses.

Beispiele für Change — positive und negative

Beispiel 1:
Ein neuer CEO (Branche: Handel) ändert die Strategie. Er setzt auf schönere Läden, erweitert die Produktpalette … vergisst aber, das Off- mit dem Online-Auftritt zu vereinen. Das Ergebnis: rückläufiges Geschäft, verschwendete Ressourcen, demotivierte Mitarbeiter. Die Angestellten ernten nichts für den Einsatz – wer strengt sich da erneut an?

Beispiel 2:
Lenovo und Acer wollten 2008 beide global expandieren. Während die einen (Lenovo) ihr Führungsteam global aufstellten, blieb Acers Management-Riege homogen. Das Ergebnis: Lenovo preschte vor, weil es global dachte und handelte. Acer hingegen fiel zurück und merkte zu spät, dass sie die falschen Weichen gestellt hatten.

Personalerin präsentiert Strategie 4-3

Kultur

Ihre Unternehmenskultur wappnet Sie für Change

Sensible Themen anzusprechen (Was passiert mit meinem Arbeitsplatz?), ehrlich zu sein (Wir wissen nicht, ob wir den Standort erhalten können) und Hierarchien beiseite zu schieben, das sind Zutaten einer gelungenen Kommunikation. Die ist Teil einer Unternehmenskultur und von großer Bedeutung, weil Change Unsicherheiten weckt und Ängste schürt.

Wenn Firmen ihren Performance Management Prozess neu aufstellen, ist das A) ein Change und B) ein Kulturprojekt. Marcus Reif, der HR und Change erfahren ist, verrät im Video, was gutes Change Management ausmacht.

Mehr als die Hälfte der Change Projekte scheitern

Problem: mangelhafte Analyse. Die Frage ist: WAS soll sich (zuerst) verändern?
Ein Unternehmen sollte eindeutige Ziele bzw. ein Ziel mit einem Change verbinden (siehe oben). Dabei muss klar und transparent sein, wo es aktuell steht und wie es ans Ziel kommt, welche Mittel es dafür hat.

Lösung: Werden Sie einig darüber, was als 1., als 2., oder erst mal nicht anzugehen ist.
In erster Linie ist hier die Geschäftsführung gefragt, denn die verantwortet schlussendlich den Change. Sie als Personalabteilung sollten einbezogen werden, denn Ihre Nähe zu den Mitarbeitern verleiht Ihnen Wissen, das für das Management und Entscheidungen relevant ist.

Kollegen heben Hände nach einer Präsentation
HR Managerin schaut Kollegen an

Es scheitert am Zwischenmenschlichen

Problem: mangelhafte Ausführung. Die Frage ist: WIE soll Veränderung stattfinden?
Hier sind Sie als Personaler gefragt, und zwar von der Strategie bis zur Umsetzung.

Lösung: Sprechen Sie kontinuierlich mit Entscheidern und Angestellten.
„Mitarbeiter einbinden“, dafür plädiert Eva Stock. Das können Schulungen, Workshops oder Zwiegespräche sein. Nichts ist selbstverständlich, machen Sie das klar, und fordern Sie extra Ressourcen dafür ein, frühzeitig.

Modelle, die Sie kennen (und anwenden) sollten

Eben weil fast jedes Unternehmen Change bereits (negativ) erlebt hat, gibt es Modelle, die das Risiko zu scheitern minimieren können. Die sollten Sie kennen. Erfahren Sie, welche das sind, und inwiefern Sie relevant im Change sind – in diesem Artikel.

Change bedeutet ein Wandel von HR in drei Bereichen

In der organisatorischen Aufstellung

HR ist bestenfalls im Management Board repräsentiert. Werte werden maßgeblich von HR vermittelt und müssen deshalb von HR an erster und oberster Stelle vorgelebt werden (und vom Management).

Im eigenen Rollenverständnis

Personalverantwortliche sind Business Partner und sollten das Geschäftsmodell, die strategischen Ziele und auch die Herausforderungen gut kennen. Welche Kompetenzen gefragt sind, können Sie im Change Management Leitfaden nachlesen.

In einer effizienten IT-Unterstützung

Personalprozesse werden mehr und mehr automatisiert und digitalisiert. Der Mitarbeiter nimmt HR Routineaufgaben ab, indem er sich teils selbst verwaltet (Stichwort Employee Self Service).

Die Aufgaben des Personalers verändern sich

Zwei Mitarbeiterinnen in einer Besprechung

Sie sind Berater, Vermittler, Initiator

Heute können Sie als Personaler kaum noch erwarten, dass “oben” Entscheidungen getroffen werden, die Sie dann befolgen. Vielmehr geht es darum, auszuprobieren, und den Kurs immer wieder anzupassen.

Die Aufgabe von HR ist es nicht, Mitarbeiter und Führungskräfte “an die Hand zu nehmen”, sondern Konkretes anzustoßen, so Dagmar Dörner, Beraterin für Unternehmenskultur. Zum Beispiel eine Schulung zum Change Manager oder ein Team-Workshop (weil kein gemeinsames Verständnis für die Unternehmenswerte da ist).

Sie liefern Fakten

Daten, die z. B. eine Software zur Verfügung stellt, untermauert Ihre Initiativen. Dabei geht es nicht darum, dass Sie zum Analytics Profi werden, vielmehr sollten Sie sich daran gewöhnen, Zahlen heranzuziehen. Die Berechnungen und die Aufbereitung nimmt Ihnen die Technologie wie z. B. Personio ab (etwa in Form von Dashboards). 

Zwei Mitarbeiterinnen arbeiten gemeinsam am Laptop

Beispiel: Stellenbeschreibung für Change Manager

Im Grund sind Personaler längst Change-Manager geworden, so Barbara Braehmer. Doch was muss ein Change Manager können? Hier sehen Sie eine Anzeige, die tatsächlich so online war. Absender ist ein großes deutsches Unternehmen, Zielgruppe sind Personalverantwortliche. Wir haben zentrale Punkte gelb hervorgehoben, die zu den Kernkompetenzen gehören.

Aus der Anzeige geht hervor, dass Sie als Personaler auf einer Ebene mit dem C-Level sind und mitgestalten. Statt mit administrativem Klein-Klein befassen Sie sich mit strategischen Themen, und bestimmen mit, wohin sich die Organisation entwickelt.

9 Tipps, wie Sie zum Change Profi werden

Ruhe bewahren

An Ihnen laufen die Stränge zusammen: das Management und die Mitarbeiter werden Sie brauchen und auf Sie zukommen. Wenn die sehen: da ist jemand entspannt, dann werden die es auch.

Guter Fahrplan

Durchdenken Sie, wenn z. B. Abteilungen verschmolzen werden: Wo sitzt wer, wer soll mit wem Mittagessen gehen? Wie läuft der erste Tag? Planen Sie Nettigkeiten wie Kuchen oder Feierabendbier ein. Gesten machen den Erfolg aus.

Stakeholder-Management

Dafür brauchen Sie gute Allianzen. Sie müssen wissen, wer wie betroffen ist, und wer wann informiert werden muss (z. B. der Teamleiter zuerst, sodass der im Workshop nicht überrascht wird).

Storytelling

Ist wichtig, sagen Sie das dem Management, zum Beispiel, wenn die erstmalig eine Präsentation vor der Belegschaft hält. Es sollte nicht nur um Strukturen, Zahlen, Fakten gehen, sondern auch um eine persönliche Geschichte.

Zielgerichtete Ansprache

Nicht jeder benötigt (und verträgt) dieselben Informationen. Überlegen Sie, wer welche Inhalte braucht und passen Sie Ihr Storytelling an. Bzw. sagen Sie das dem Management.

Ressourcen sichern

Change macht sich nicht nebenbei. Bauen Sie vor diesem Hintergrund Change Manager in den Abteilungen auf (nicht nur aus HR). Bieten Sie Weiterbildungen dazu an, für den Assistenten genauso wie für die Führungskraft.

Meinungen einholen

Selbst wenn Dinge schon (fast) entschieden sind. Fragen Sie die Mitarbeiter: Was braucht ihr, damit wir das umsetzen können?

Ankerpunkt sein

Hören Sie sich die Belange an, und versuchen Sie gemeinsam Lösungsvorschläge zu erarbeiten.

Nicht zum “Maskottchen” machen lassen

Sie unterstützen und sind Treiber. Aber: Sie übernehmen nicht den Job (und die Verantwortung) der Geschäftsführung. Machen Sie das deutlich.

Menschen sind wichtiger als Technologie

Technologie ist natürlich im Spiel, sie verändert Arbeitsweisen. Nehmen wir Personio: Die Software erlaubt Mitarbeitern sich über den Employee Self Service großteils selbst zu verwalten (Atteste einscannen, Urlaub selbst eintragen usw.). HR wird jetzt für andere Belange da sein. Das müssen beide Seiten erst einmal lernen.

It’s not about the technology, it’s about solving a problem.

(Herminia Ibarra / Patrick Petitti)

Tipp: Falls bei Ihnen die Einführung neuer Technologie ansteht, quälen Sie sich nicht durch den Anbieter-Dschungel. Lassen Sie die Arbeit vom Anbieter erledigen. Der soll Ihnen Cases oder eine kurze Pitch-Präsentation erstellen. Die können Sie dann Ihrem Vorgesetzten vorlegen und so Ihr persönliches sowie das Risiko der Organisation minimieren.

Stellen Sie sicher, dass bei der Einführung von HR-Software nichts schief geht. Diese Checkliste zeigt wie.