Change Management Modelle, die Sie kennen (und anwenden) sollten

Eine Organisation hat in den vergangenen drei Jahren im Schnitt fünf größere Changes erlebt. Mehr als die Hälfte der Change-Projekte scheitern. 60 Prozent des Erfolgs hängt an HR. Diese von Studien gestützten Zahlen legen nahe: Sie sollten wissen, wie Change geht. In diesem Artikel erhalten Sie Modelle, die Ihnen bei Veränderungen nützlich sein werden.

 

Management von Veränderung ist großteils Management von Mitarbeitern. Was brauchen die und wie sind sie weiterhin oder erneut zu motivieren? Diese Fragen leiten Change Manager, denn Veränderungen sind nur gemeinsam zu meistern.

Für jedes Szenario ein Modell

Sofern Sie vor einem Change-Projekt stehen, nehmen Sie sich Modelle vor, die Ihnen helfen, individuelle Belange und Team-Dynamiken so zu begleiten und steuern, dass etwas Gutes dabei herauskommt. Hier drei konkrete Szenarien, für die sich je ein anderes Modell anbietet:

Szenario 1: Zwei Abteilungen werden zusammengelegt

Ihre Organisation strukturiert intern um, es werden zwei Abteilungen zusammengelegt, zum Beispiel Marketing & Kommunikation. Ein neues Organigramm gibt es bereits, die Kollegen kennen sich auch, haben allerdings in verschiedenen Büros gearbeitet und nur punktuell von den Projekten der jeweils anderen erfahren. Wie können Sie als Personaler diesen Change unterstützen? Indem Sie Teamentwicklungsmaßnahmen einleiten, zusammen mit Führungskräften. Definieren Sie mit Letzteren, wo sie Herausforderungen in der Zusammenarbeit sehen und welche ersten Projekte anstehen. Für ein geplantes Projekt können Sie dann die Mitarbeiter zusammenbringen, die erst einmal in einem geschützten Rahmen zusammenarbeiten – ohne Druck, eher als Experiment. Dabei hilft es, sich mit folgender Theorie vertraut zu machen:

Das Modell: Forming-Storming-Performing

Der Team-Lebenszyklus des Psychologen Bruce Tuckman (1965) hilft, wenn neue Teams zusammengebaut werden sollen. Erst finden sich Teammitglieder (Forming), dann definieren sie Ziele, wobei Spannungen und Machtkämpfe auftreten (Storming), bis sich die Gruppe auf Regeln einigt und auf die Aufgabe fokussiert (Performing).

Wenn Veränderungen anstehen, kommt es so gut wie immer zu personellen Neu-Konstellationen, u. a. zu neuen Teams. Wenn Sie Führungskräfte schulen oder direkt neue Teams zusammenstellen, dann nehmen Sie sich Zeit und beobachten Sie (mit dem Modell im Kopf), wie die Mitarbeiter zusammenkommen. Dabei können Sie auch eingreifen und fragen, was die Kollegen brauchen oder wie es ihnen ganz grundsätzlich geht. Das schafft Vertrauen und ist elementar in Zeiten, in denen Dinge im Umbruch sind.

Szenario 2: Eine Abteilung zieht an einen anderen Standort

Ihre Organisation verlagert eine Abteilung an einen anderen Standort, z. B. weg aus einer attraktiven Metropole hinein in die Provinz, 100 km entfernt. Sowas erschüttert Mitarbeiter erst einmal, da es ihr Privatleben tangiert: Wie sollen sie das stemmen? Pendeln, Remote arbeiten, kündigen? Gefühle, die dabei aufkommen, sind keine guten: Die Kollegen sind verunsichert und stellen sich erst mal die großen Fragen (was wird die Familie sagen, was, wenn ich den Job verliere?). Für konkrete Lösungsvorschläge ist es noch zu früh. Daher sind Sie als Personaler an dieser Stelle mit Ihrer Empathie gefragt. Erkundigen Sie sich nach den Bedenken, oder gar Ängsten und platzieren Sie die bei den Führungskräften. Ein Modell, das dabei hilft, ist ein altbekanntes:

Das Modell: die Bedürfnispyramide

Das bekannte Modell von Maslow sieht fünf klassische Ebenen vor, die den Menschen motivieren: Physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, Soziale Bedürfnisse, Individualbedürfnisse, Selbstverwirklichung. Sie lassen sich erweitern und sollten immer in den Kontext eingebettet werden (Kultur, Sozialisation etc.).

Für Change-Projekte sind sie relevant, weil z. B. Sicherheit ein zentraler Faktor ist, den Sie im Umgang mit Mitarbeitern berücksichtigen müssen. Erweiterte Bedürfnisse wie Autonomie und Wertschätzung spielen auch eine große Rolle, denn der Mitarbeiter soll wissen/spüren: Er bzw. Sie wird gebraucht.

Szenario 3: Der Vertrieb ändert das Vergütungsmodell

Es sind harte Zeiten: Der Wettbewerb hat sich verschärft, die Umsatzzahlen gehen zurück. Die Vertriebsleitung hält es für nötig das Incentive-Modell zu verändern. Die Akquise von Neuaufträgen soll künftig stärker belohnt werden, währenddessen die fixe Bezahlung zurückgefahren werden soll. Sie sollen die Führungskräfte bei der Vorstellung des neuen Modells unterstützen. Dabei sollten Sie sich erst einmal alle Details und Hintergründe schildern lassen und sich mit den nötigen internen Kollegen austauschen (Legal, Kommunikation, ggf. Betriebsrat). Je mehr Perspektiven Sie kennen, umso bedachter können Sie kommunizieren. Daraus kommt es an, denn andernfalls hören die Mitarbeiter, was sie hören wollen: Die wollen uns finanziell unter Druck setzen, die finden, wir leisten nicht genug usw. Dieses Modell beschreibt gut, wie Botschaften auf unterschiedliche Weise ankommen können.

Das Modell: Vier Seiten der Kommunikation

Das Vier-Seiten-Modell (Sachinhalt, Selbstoffenbarung, Beziehung, Appell) von Friedemann Schulz von Thun sagt, dass Botschaften auf einer Beziehungsebene wirken und daher unterschiedliche Aussagen transportieren, am Ende aber etwas Gezieltes bewirken sollen.

Die sollten Sie im Blick haben, wenn Sie mit Mitarbeitern kommunizieren, aber auch mit dem Management. Angenommen, Sie sagen “Der Markt erfordert …” dann kann der Mitarbeiter das verstehen als “…und wo bin ich?”, die Führungskraft hingegen deutet es als neutralen und legitimierenden Fakt … und schon ist ein Missverständnis möglich. Genau das gilt es zu vermeiden, wenn Sie eine gemeinsame Herausforderung bewerkstelligen wollen.

Fazit

Wenn Sie das Management beraten, berufen Sie sich auf diese Modelle. Damit unterstreichen Sie Ihre Kompetenz (wissenschaftlich fundierte Herangehensweise) und bieten Hilfestellung. Kommunikation oder Stakeholder Management werden oft als Selbstverständlichkeit wahrgenommen – sind sie aber nicht. Schlechte Kommunikation und mangelnde Information sind die am häufigsten genannten Kritikpunkte von Mitarbeitern, wenn es darum geht, Veränderungen umzusetzen. Wenn Sie dabei Fingerspitzengefühl zeigen, haben Sie einen großen Teil geschafft.