17. Januar 2018 in Mitarbeiterentwicklung

Beispiele für konkrete Zielvereinbarungen

„Ich weiß zwar nicht, was der Chef erwartet, aber ich versuche es trotzdem.“ Wenn der Mitarbeiter mit diesem flauen Gefühl das Büro seines Vorgesetzten verlässt, ist das Mitarbeitergespräch gründlich schief gegangen. Mitarbeiter wollen ganz genau wissen, was von ihnen verlangt wird. Nur dann können sie Bestleistungen erbringen. Hier erfahren Sie, was Sie beim Ausarbeiten von (smarten) Zielen beachten müssen.

Zielvereinbarungen sollen den Mitarbeiter motivieren und ihm dabei helfen, seine Karriere zu gestalten. Oberste Instanz in diesem Prozess ist HR. Über ein Performance Management sorgt sie dafür, dass alle Protagonisten in einem Unternehmen Ziele identisch definieren und dass Abläufe, die dazu dienen, Mitarbeiter zu entwickeln und zu binden, betriebsübergreifend vereinheitlicht werden. Individuelle Ziele zu finden und richtig zu setzen ist dabei besonders wichtig. Denn an ihre Erfüllung sind Gehaltserhöhungen und Bonuszahlungen geknüpft. Spätestens, wenn die Gehaltserhöhung wegen verfehlter Ziele ausbleibt, sind Stimmung und Leistungsbereitschaft am Tiefpunkt angelangt. Der Vorgesetzte ist dann ebenso enttäuscht. Und das Personalwesen fragt sich, was es künftig besser machen kann.

Mitarbeiter wollen messbare Ziele

Dabei haben Angestellte nichts gegen Zielvereinbarungen einzuwenden. Im Gegenteil: Drei von vier Arbeitnehmern begrüßen es, dass im Rahmen von Mitarbeitergesprächen auch Zielvereinbarungen getroffen werden. Das stellte eine Befragung der Unternehmensberatung Roc Deutschland GmbH unter 1.300 Erwerbstätigen im Jahr 2012 fest. Gleichzeitig kritisierten die Befragten die Art und Weise, wie Ziele definiert waren. 60 Prozent waren der Meinung, die festgelegten Ziele seien nicht messbar. Drei von zehn konnten sich schon wenige Wochen nach den Gesprächen nicht mehr an die Vereinbarungen erinnern. Fokus auf wenige Ziele, lautet daher eine Empfehlung; andernfalls verzettelt man sich, im wahrsten Sinne des Wortes. Wenn Führungskraft und Angestellte/r ein bis drei Ziele ins Auge fassen und sich darauf verständigen, diese in einem bestimmten Zeitraum zu erreichen, motiviert das ohne zu überfordern. Dabei ist es wichtig, die Ziele zu dokumentieren, sonst wird zur Farce, was eigentlich als wirksames Instrument für die Personalentwicklung gedacht ist.

Wie HR den fachlichen Vorgesetzten helfen kann

Die Leistung von Mitarbeitern zu fördern und zu messen, gehört zu den wichtigsten Aufgaben von Team- und Abteilungsleitern. Dennoch sind sie oftmals auf die Kooperation mit dem Personalwesen angewiesen. HR kann dafür auf spezialisierte Software zugreifen und diese den Führungskräften zugänglich machen. Mit Software können sie Ziele elektronisch festhalten, kontinuierlich Punkte vergeben, Leistungskennzahlen an einen Bonus koppeln und Kommentare eintragen, die am Ende eines Betrachtungszeitraums helfen, einen Mitarbeiter umfassend und ausgewogen zu beurteilen. In der Folge wird transparent, wie erfolgreich der Mitarbeiter seine Ziele verfolgt und umgesetzt hat. Bonustöpfe werden auf dieser Grundlage gerecht verteilt, was zur Zufriedenheit innerhalb der Belegschaft beiträgt.

SMARTE Ziele, clevere Taktik

Die beste Wirkung entfaltet diese Vorgehensweise, wenn Ziele nach der SMART-Formel festgelegt werden. Das Kürzel steht für spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert. Sie ist damit das Gegenteil von gedankenlos formulierten Absichtserklärungen, die alle Beteiligten schnell hinter sich bringen wollen und an die sich später niemand mehr erinnern mag.

Ziele werden mit ihr präzise auf den Punkt gebracht: Indem Ziele messbar sind, sorgt die SMART-Formel für Vergleichbarkeit. Indem sie realistisch sind, motivieren sie den Mitarbeiter und spornen zu Höchstleistungen an. Dass Ziele attraktiv sind, setzt voraus, dass der Mitarbeiter mit der Zielsetzung einverstanden ist: Sie verstößt nicht gegen seine Werte, ist Teil seines Aufgabengebiets und gehört zu den Aufgaben, die er gerne und gut erfüllt. Der Zeitraum, in dem das Leistungsziel erreicht werden soll, wird ebenso fixiert. Es liegt im Verantwortungsbereich des Mitarbeiters, seine Ressourcen so einzuteilen und seine Arbeit so zu planen, dass er seine Ziele erfüllen kann.

Wie aber müssen smarte Ziele gestaltet sein? Was ist konkret in ihnen enthalten und wie unterscheiden sie sich von schwammigen Vorhaben, die den Mitarbeiter und damit die gesamte Organisationseinheit daran hindert, das Beste aus sich herauszuholen? Ein paar Beispiele.

Beispiel einer Zielvereinbarung im Vertrieb

Mangelhaft:
„Steigern der Umsätze über das Vorjahresniveau“
Fehlt nur noch, dass der Chef seinem Mitarbeiter lapidar „Machen Sie mal!“ hinterher ruft. Es ist nicht durchdacht, vage und demotivierend, weil es den Mitarbeiter nicht zu einer echten Leistungsverbesserung anregt. Für das Unternehmen kann seine Erfüllung sogar kontraproduktiv sein: wenn zum Beispiel der Zuwachs so knapp ausfällt, dass die Inflationsrate den Zugewinn auffrisst.

Smart:
„Steigerung der Verkaufszahlen des neuen Nachfolgemodells eines bewährten Bürostuhls im ersten Quartals des neuen Jahres um fünf Prozent“
So formuliert lässt eine Zielvereinbarung keinen Raum für Interpretationen und offene Fragen. Der Vertriebsmitarbeiter bei einem Hersteller von Büroausstattung weiß genau, was er zu tun hat und wann er es zu tun hat. Anhand regelmäßig dokumentierter Fortschritte kann der Vorgesetzte in der HR-Software prüfen, wie nah der Angestellte seinem Ziel kommt und wie viel Zeit er dafür benötigt. Man kann davon ausgehen, dass der Mitarbeiter mit dem Ziel einverstanden ist und es in seinem Arbeitsethos unterstützt – schließlich arbeitet er im Vertrieb und geht hier seiner Kernaufgabe nach.

Beispiel einer Zielvereinbarung im Marketing

Mangelhaft:
„Jüngere Käufergruppen erschließen für eine neue Bio-Fertigsuppe“
Abgesehen davon, dass es einer solchen Vereinbarung an Präzision fehlt, zielt sie knapp am Mitarbeiter vorbei. Ein Marketingexperte ist kein Verkäufer. Zwar wird er eng mit den Sales Kollegen zusammenarbeiten, aber für den Abverkauf ist der Kollege zuständig. Ein Marketingspezialist wird sich möglicherweise nicht wohl fühlen bei dieser Aufgabenstellung, weil er sich in seinen Kompetenzen zu wenig wahrgenommen fühlt und die Aufgabe nur schlecht erfüllen wird.

Smart:
„Steigerung des Bekanntheitsgrades einer neuen Bio-Fertigsuppe bei Männern und Frauen zwischen 20 und 35 Jahren bis zum Ende des Kalenderjahres um 30 Prozent.“
Jetzt ist der Marketingmitarbeiter handlungsfähig und angespornt. Er kann Kanäle auswählen, Kampagnen entwerfen, geeignete Influencer beauftragen und Dienstleister steuern. Am Ende des Zielzeitraums sollte eine Marktforschung in Auftrag gegeben werden, die darüber Auskunft gibt, wie sich die Bekanntheitswerte innerhalb der Zielgruppe entwickelt haben. Ob der Mitarbeiter das Ziel verfehlt, erfüllt oder sogar übererfüllt, ist ganz klar messbar und wird bei der Entscheidung über seine Jahresgratifikation berücksichtigt.

Beispiel einer Zielvereinbarung in der IT

Mangelhaft:
„Verbesserung unserer Software für die Verwaltung von Lagerbeständen“
Klar, alles muss immer besser werden. Aber was bedeutet das? Soll die Benutzeroberfläche ein wenig bunter werden und neue Schaltflächen bekommen? Soll sie Dateneingaben unterschiedlicher Nutzer schneller synchronisieren? Am Ende hat sich der Programmierer eine Baustelle ausgesucht, sie bearbeitet und behauptet, er habe sein Ziel erreicht. Wenn sein Chef beim Jahresendgespräch diese Meinung nicht teilt und ihm den Bonus vorenthält, geht man womöglich im Streit auseinander. Dabei hätte man es von Anfang an besser lösen können.

Smart:
„Verringerung der Systemabstürze unserer Lagerverwaltungs-Software bis zum Ende des Kalenderjahres um 60 Prozent“
Bei dieser Zielvereinbarung geht dem Software-Entwickler ein Licht auf: Besser heißt nicht schöner, besser heißt nicht schneller, es heißt stabiler. Ob er sich nun persönlich an den Code setzt und ihn überarbeitet oder freie Programmierer mit ins Boot holt, ob er einen Testprozess aufsetzt oder darauf verzichtet, das liegt nun in seiner Verantwortung. Die Kompetenz dafür hat er und er wird die Aufgabe als Herausforderung begreifen. Ob er sie bis zum Jahresende gemeistert hat, lässt sich anhand der Systemausfälle ganz klar zählen – und damit messen.

Beispiel einer Zielvereinbarung in der Administration

Mangelhaft:
„Senkung des Bedarfs an Verbrauchsmaterialien im Büro“
Ein smartes Ziel sieht anders aus. Auch hier fehlt der Zeitrahmen, innerhalb dessen die Aufgabe erfüllt werden soll. Zudem lässt sie noch viel Interpretationsspielraum zu und lässt keine strategische Richtung erkennen. Geht es allein darum, die Kosten zu senken? Oder verfolgt das Unternehmen eine übergeordnete Idee? Der Mitarbeiter wird bei dieser Formulierung mit seinen Fragen allein gelassen.

Smart:
„Senkung des Papierverbrauchs in allen operativen Einheiten innerhalb des nächsten Halbjahres um 80 Prozent“
Ein solches Ziel ist klar formuliert und transportiert zudem eine höhere Idee: Vielleicht hat sich das Unternehmen Nachhaltigkeit auf die Fahnen geschrieben und will diesen Aspekt seiner Unternehmenskultur durch den Verzicht auf rohstoffverbrauchende Materialien unterstreichen. Vielleicht ist es auch Zeit für eine überfällige Modernisierung aller Abläufe und Digitalisierung der Prozesse. Das Ziel ist messbar, zeitlich klar definiert und inhaltlich unmissverständlich.

Fazit

Wer sich oder seinen Mitarbeitern smarte Ziele setzen möchte, macht folgende Beobachtung: Ein klug gewähltes Ziel benötigt Vorüberlegungen. Wie lange dauert es, Prozesse neu zu definieren und zu etablieren? Was ist realistisch angesichts aktueller Marktbedingungen? Mitarbeiter und Vorgesetzte sind gezwungen, vor dem Gespräch darüber nachzudenken, was sie wirklich wollen und bewerkstelligen können.

Gleichzeitig korrespondiert ein smartes Ziel immer mit den Unternehmenszielen: Will das Management Marktanteile auf bestehenden Märkten hinzugewinnen? Sich mit neuen, moderneren Produkten verjüngen? Oder sich eine neue Kultur geben? Indem ein individuelles Ziel ein heruntergebrochenes Unternehmensziel darstellt und der Smart-Formel entspricht, ist jeder einzelne Mitarbeiter Teil der obersten Unternehmensstrategie. Das motiviert, denn Kollegen empfinden, dass sie gemeinsam auf ein Ziel hinarbeiten, und ihren wesentlichen Beitrag leisten können.

Wie HR Manager und Führungskräfte ihre Feedbackgespräche strukturiert verbessern können, erfahren Sie in diesem Leitfaden für Feedbackgespräche.

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