18. April 2018 in HR Management

Die Organisation stirbt und HR mit ihr – 9 Thesen zur Arbeitswelt der Zukunft

Blogparade - HR der Zukunft

Wenn die Zukunft auf dem Mars stattfindet, welche Berechtigung haben Personaler an ihr teilzuhaben? Das ist unser Ergebnis – und unser Beitrag zur „we dream big“ BlogParade zum #DGFPc18.

In der Form, wie wir sie heute kennen, wird es auf dem Mars keine Organisationen geben. Ein ganzes Unternehmen passt ja auch nur schwer in eine Rakete. In Zukunft wird niemand Human Resources brauchen, aber jeder braucht Human Connections, also ein Netzwerk. In genau diesem Netzwerk wird es Akteure brauchen, die das Netzwerk verstehen, anleiten, weiterentwickeln und koordinieren: Personaler. Nur heißen sie dann anders, zum Beispiel Connector.

Klingt größenwahnsinnig. Doch vor ein paar Jahren konnte sich auch niemand vorstellen, dass sich der Netzwerkgedanke über das Internet und Social Media hinaus durchsetzen würde. Mittlerweile haben soziale Netzwerke soweit Einzug in unseren Alltag gehalten, dass wir es gar nicht mehr merken, wenn wir sie benutzen. Es gibt internationale Theorie-Netzwerke wie Think Tanks, die in Kollaboration versuchen die Welt ein Stück zu verbessern. Es gibt Menschen, die ihr Auto verkauft haben, weil sie ihren Bedarf mit Carsharing decken können. In Berlin möchte gefühlt schon lange niemand mehr sein eigenes Büro: Coworking ist Standard.

Gilt übrigens nicht nur im hippen Berlin. Auch in kleinen Städten prägt der Netzwerkgedanke den Alltag: Vahingen an der Enz (28.000 Einwohner) hat ein Leihrad System in seiner Innenstadt. Man kann also sagen, der Gedanke von gemeinsamen Ressourcen und der Verknüpfung einzelner Akteure zu einem Netzwerk ist in der Mitte der Gesellschaft angelangt.

These #1
Die Organisation gibt es nicht mehr

Stellen wir uns vor, die Zukunft ist jetzt. Organisationen haben sich aufgelöst, Transaktionen werden in Projekten abgewickelt, Produkte und Dienstleistungen entstehen im Netzwerk. Welche Implikationen hat das für HR? Projekte bestehen aus zu besetzenden Rollen und nicht mehr aus festen Stellen. Es wird keine Führungskräfte im heutigen Sinne mehr geben. Vielmehr wird sich Führung auf eine Rolle in einem bestimmten Projekt-Zusammenhang beschränken; Positionen werden nach Bedarf besetzt.

Kurz gesagt: Die Organisation der Zukunft ist ein Netzwerk sozialversicherungspflichtiger Freelancer.

Viele Organisationen haben die Notwendigkeit, sich zu verändern, bereits erkannt. Change Projekte in Konzernen wie Daimler, der Bahn oder Haufe zeigen Veränderungswillen. Diesen Unternehmen ist klar geworden, dass Arbeiten nach dem command and control Prinzip überholt ist, weil es Unternehmen lähmt. Einzelne, intelligent miteinander vernetzte Akteure sind schneller und besser in der Kreation, Produktion und Ausführung eines Projekts.

Command and control lähmt Organisationen bereits heute.

Organisatorisch wird sich das zukünftige System vom jetzigen in vielerlei Hinsicht unterscheiden. Arbeitszeit spielt keine Rolle mehr. Gibt es ein Projekt, wird der Zeitraum so gesteckt, dass die Ziele erreicht werden. Abseits davon wird das gesellschaftliche Netzwerk über ein festes Grundeinkommen funktionieren, das mit dem jeweiligen Projekt-Verdienst aufgestockt wird. Wer Leerzeiten braucht, kann sie sich nehmen. Und wenn sie einmal entstehen, ist das in Ordnung.

These #2
Die HR Generalisten haben ausgedient

Keine Organisation heißt keine Administration, oder? Ganz so einfach ist es nicht. Auch die Freelancer sollen versichert, bezahlt und besteuert werden. Das Ganze wird in Zukunft allerdings in völliger Selbstverwaltung stattfinden. Bereits heute erlauben HR-Systeme den Mitarbeitern, ihre persönlichen Daten selbst anzupassen.

Bestimmte Dinge bedürfen heute noch manueller Kontrolle durch die Personalverantwortlichen. Diese Rolle wird in Zukunft von künstlicher Intelligenz (KI) und Algorithmen übernommen. Alles wird miteinander verbunden sein. Lohnabrechnungen kontrollieren sich selbst, Ärzte bestätigen in anonymisierter Form, wenn jemand erkrankt ist usw.

Niemand braucht mehr HR Analytics. Anomalien im System werden von KI selbst behoben. Wenn wirklich einmal menschliches Zutun erforderlich ist, kann jeder Beteiligte ohne weitere Analytics Kenntnisse Probleme eigenständig beheben. Es wird nicht mehr notwendig sein, Zahlen richtig zu interpretieren. Rote oder grüne Balken sagen mir, dass ich etwas tun muss, und Siri 2.0 sagt mir, was ich tun muss.

Alle Rollen im Human Connections Netzwerk werden Spezialisten sein.

These #3
HR coacht HR

So haben HR-Verantwortliche Zeit, sich zu fokussieren: auf den Mitarbeiter zum einen, auf ihr Spezialgebiet zum anderen. Im Recruiting wird es sehr spezifische Rollen geben, z. B. einen Kommunikations-Recruiter, einen Management-Recruiter oder einen Mediator.

In der Personalentwicklung wird es Expertengremien geben, die als Coaches funktionieren. Nach dem Prinzip ‘HR coacht HR’ kommen Connectors zusammen, um zu lernen oder auch um “Services” anderer in Anspruch zu nehmen, weil sie diese für ein Projektteam brauchen.

Mikro-Vernetzung innerhalb von Human Connections ist dabei enorm wichtig, denn Informationen fließen in dieser Wissensgesellschaft auf großteils informellen Wegen. Wer transparent und ehrlich kommuniziert, der wird gefunden und findet – was essentiell ist in der netzwertig organisierten Arbeitswelt.

These #4
Recruiting wird zu Skill Management

Wie viele Fremdsprachen, welche Universität? Diese Faktoren rücken in den Hintergrund, wenn Connectors Talente suchen. Denn sie suchen Problemlöser für konkrete Herausforderungen bzw. Projekte. Da ist eher wichtig, ob jemand eine Programmiersprache beherrscht oder in vergangenen Projekten beweisen konnte, dass er analytische Kompetenzen hat. Je nach Komplexität wird es Personen bedürfen, die mehrere Kompetenzen vereinen – die muss der Recruiter finden. Oder er findet mehrere Personen, deren Kompetenzen sich gut ergänzen. Personaleinsatzplanung löst konventionelles Recruiting damit ab.

These #5
Personalentwicklung ist selbst initiiert

Der CV wird kein statisches Formular sein, das Jahr für Jahr um eine Station erweitert wird. Vielmehr ist er ein lebendiges Dokument, das sich laufend verändert und im Zweifelsfall ein paar Projekte später einen völlig anderen Mitarbeiter beschreibt als noch zu Beginn der Laufbahn. Warum? Weil der sozialversicherte Freelancer- selbstbestimmt, von seinen Interessen geleitet – eine Richtung eingeschlagen hat, die mit früheren Positionen wenig zu tun hat. Aus einem Lebenslauf wird zukünftiges Recruiting eher herausfiltern (müssen), wo der Kandidat Stärken hat, wofür er sich interessiert und auch was ihm leicht oder schwer fällt. Sich entwickeln heißt eben nicht (nur) effizienter werden, sondern auch vielseitiger.

Wenn ein Kandidat ein Projekt gerne machen würde, aber nicht die notwendigen Voraussetzungen mitbringt, kümmert er sich darum, diese zu erlangen. Dabei hilft ihm Human Connections, doch initiativ wird das Talent selbst. Schließlich ist dem Freelancer daran gelegen, sein Profil so zu schärfen oder erweitern, dass er künftig jene Aufträge übernehmen kann, die ihm Spaß machen bzw. ihn weiterbringen. Schneller, weiter, höher muss nicht zum allgemeingültigen Credo werden. Wer routinierter Experte sein möchte, macht das – und bietet entsprechend seine Arbeitskraft an.

These #6
Employer Branding existiert nicht mehr

Wo keine Organisationen, da kein Employer Branding. Fixierte Werteversprechen werden abgelöst von Prinzipien, die jedes Mal neu verhandelt und in den Kontext gesetzt werden. Das wird nicht zu Beliebigkeit führen, sondern zu Dynamik. Wenn ich vielseitig begabte Arbeitskräfte brauche, dann muss ich ein Projekt bieten, das inhaltliche Vielfalt mitbringt. Der Recruiter sollte die festen und variablen Prinzipien der Akteure kennen, um entsprechend Angebot und Nachfrage im besten Sinne zusammenzubringen. Auch dafür ist wieder Transparenz und offene Kommunikation nötig.

These #7
Performance basiert ausschließlich auf Peer-Feedback

Wenn Positionierung über Projektinhalte erfolgt, so gilt das auch für Feedback. Projekt-Kollegen stehen im ständigen Austausch und geben sich Rückmeldung zur Performance. Standardisierte Verfahren werden abgelöst von informeller, aber kontinuierlicher Rückkopplung. Das eröffnet die Möglichkeit, Feedback unmittelbar “anzuwenden” und im besten Fall noch innerhalb eines Projektes die Performance zu steigern. Peer-to-Peer-Feedback hat Top-Down abgelöst, weil es näher am Handeln ist und den Einzelnen weiter bringt. Das nimmt der Feedback-Thematik ihre Kinderkrankheit. Schließlich war Feedback immer gut gemeint, aber schlecht gemacht.

Was muss HR heute leisten, um sich zu positionieren?

Wenn Feedback inhaltlich getrieben ist, unterstützt HR konzeptionell. Worauf kommt es an, wie kommuniziere ich usw.? Dabei geht es weniger um allgemeingültige Formeln, sondern um individuelle Hilfestellung. Heißt für Human Connectors : Sie kennen das Geschäft (Projekt) und wissen, welches Feedback überhaupt Sinn macht und sowohl das Projekt als auch den Einzelnen weiterbringt. HR braucht also heute bereits den Blick fürs Ganze, die Interdependenzen, kennt aber auch die Herausforderungen an der “Werkbank”. Nur so verlässt HR den Dienstleister-Posten und agiert auf der Ebene der Projektführung, wenn nicht sogar darüber hinaus.

These #8
Collaboration anstatt Competition

Denn was Connectors anders als die Projektverantwortlichen besitzen: Empathie und Erfahrung mit Dynamiken. Die Rede ist bewusst von Dynamiken, nicht von Strukturen. Letztere sind alte Welt, als es noch Organisationen gab, und das Festhalten an Altbewährtem mit agilem Neuen konkurrierte. In der neuen Arbeitswelt ist immer Bewegung drin – und damit Veränderung. Das ist gut so, denn wenn Akteure über Hierarchien und Kompetenzen hinweg in ständigem Austausch stehen, verteilt sich Risiko.

These #9
HR heute ist Change Advokat für morgen

Veränderungen verlieren damit ihren Schrecken. Sie passieren einfach, weil neue Konstellationen Veränderungen mit sich bringen. Und HR ist mittendrin. In gewisser Weise orchestriert HR über Austausch und Vernetzung diese Veränderung. Personaler werden zum Change Advocat. Im ersten Schritt werden sie sich selbst verändern und im zweiten bereiten sie die Organisation auf ihr Ende vor. Das ist ihre Eintrittskarte für eine Mars Mission.

Denn bisher ist dort oben ja nichts: keine Zivilisation, keine Strukturen geschweige denn Organisationen. Wer das aufbauen soll? Am besten die, die verstehen, wie man Menschen intelligent miteinander vernetzt und wie Bedingungen für produktive Interaktion geschaffen werden: die Human Connectors.